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角色轉變是HR未來的發展趨勢！
在不久之前的一次人力資源大會上，認識了北電網絡人力資源部的王彤，像許多從事人力資源管理工作的同行一樣，她很熱情也很健談，而她的健談與她多年的外企人力資源管理經驗不無關系，不經意間我們聊了很多，也聊起了人力資源部將面臨的一些變化，她告訴我在北電這種變化已經開始了，HR 部門已經有專人深入到業務部擔當所謂的戰略伙伴角色，這引起了我的興趣，所以我約了這次采訪，以饗讀者。
業務的調整與人力資源部角色的變化
記者：北電網絡(中國)有限公司(以下簡稱‘北電’)從今年初開始人力資源部門的組織結構發生了很大的變化，您認為是什么原因促使了這種轉變?
王：這種變化主要是適應客戶、市場及業務部門組織結構的變化而變化的。以前我們公司的組織結構是按產品的分類來劃分的,但由于我們處于市場和客戶需求不斷變化著的電信網絡行業，業務部門根據客戶的需求進行著結構調整，即按照不同的客戶需求來劃分為不同的團隊，這種結構使我們的服務更具有針對性。
當我們了解到這個業務需求之后，HR部門就不可能再按照以往傳統的模式去工作了，而是慢慢地過渡到深入于業務部門的新模式即扮演戰略伙伴的角色。
這種戰略伙伴的工作就是要站在業務發展的高度上為業務部門(business unit)的招聘、培訓、發展優秀人才設計出不同的、科學的項目以滿足業務部門的需求。
目前除了有兩名HR人員在扮演“戰略伙伴”的角色以外，我們HR部門還有一個龐大的服務中心(service centre),“中心”的HR員工都是熟諳公司內部各項人事制度、運作方式的“顧問”，這些顧問們要隨時為員工提供各類相關服務，同時支持著“戰略伙伴”日常工作，另外，還有兩位HR人員分別負責資源管理、合資公司服務及薪酬福利等必不可少的人力資源項目。
記者：這種變化是從何時開始的呢?
王： 真正的變化是從今年的一月一日，其實從去年開始我們就已經在醞釀這件事了。但是因為我們是全球一起行動的，所以當新的模式出來了，我們便正式開始啟動。
記者：你認為“H.R”的這種職能轉變是不是很突然?
王：不應該算是很突然的，它也是在循序漸進的。因為市場需求和客戶都是在不斷的變化，各個部門都在變，H.R的變化只是其中一部分。
深入業務部門，主動提供增值服務
記者：HR角色轉變其中很重要的一點是在增值服務上，請問您在人力資源部門提供增值服務方面有什么心得?
王：以往HR 的服務主要根據其幾個主要職能來劃分，比如說：招聘、薪酬福利、員工溝通、培訓等等，這樣的服務模式相對來講比較被動。而現在的這種“戰略伙伴”模式，就要求你必須走出你的部門，深入到各個業務部門(B.U.)中去，去了解他們在做什么，要做什么，需要什么幫助。他們的業務會議我們也要參與，從那我們可以了解到他們的業務發展方向、市場動態從而調整我們的HR策略。
再有就是在保留人才方面。我們北電的員工流動率相對來說是比較低的，約10%左右，我們這里跳槽的人較少，大部分流失的人員都是移民或留學，因為我們是北美的公司，所以去加拿大移民的比較多。精英人才的離開對于公司來講損失很大，如何為公司留住重要人才呢?經過努力我們為其中一部分員工保留了移民身份，據我們了解在國內做到這一點的公司為數不多，因為具有一定的風險性，但公司在留住精英人才上是舍得投資的。這項工作做起來很麻煩，單靠業務部門的努力很難達成，HR在這方面花費了很多的精力。另外，公司也為移民或出國的員工提供幫助，只要合格的人才我們也會幫助他們在北電在其它國家的公司找到合適的工作，并將其服務的時間連續起來。
對于跳槽的員工，作為HR并不是象過去一樣簡單的跟這些員工做個離職面談就完事，而是問清楚真實原因后，還要和他們保持聯系，經常問一問，他們在那邊做的開不開心，愿不愿意回來，例如我們有一個員工要去**公司，我了解在那個公司壓力非常非常大，我跟他講：“你很年輕，出去闖一闖沒有問題，但是如果你認為那個公司壓力太大，適應不了的話，你可以隨時給我打電話，我歡迎你回來。”他特別感動，他說：“我沒有想到你會說出這句話來，我還以為北電會永遠把我拒之門外呢“我們從公司發展戰略的角度上盡量主動的多做一些事情，這也是增值服務的一種表現，我們公司經常有離開的員工又重新回來的。
記者：您認為人力資源工作好與不好的標準是什么?
王：你知道現在在一些大企業中特別流行的一種作法：outsourcing，即所謂的“外包”，在 企業中會有很多的行政職能部門會被outsource掉，這其中除了一些是由于企業本身策略之外，更主要的是要看你能不能提供增值服務，如果你不能為公司提供增值服務，那么很有可能的結果就是被“外包”。我們公司已經把有的部門包給別的公司運作了，實際上我們也在談什么部門將是下一個要被outsource掉的部門、我們H.R部門要如何面對這個問題等等?對于我們來說這很重要，如果你只是年復一年、日復一日的埋頭于行政工作的話，那你就很有可能被outsource掉。你要了解業務的發展方向，從更高的層次幫助業務部門設計方案、解決問題，讓他們覺得你的幫助對業務的發展有價值。
與業務部門建立相互的信任
記者：關于HR如何 成為企業經營的戰略伙伴，許多大公司都在摸索著做，你覺得這種角色的轉變對HR有什么要求?
王：“strategic partner”是對于H.R提出的一種新的要求，它要求我們不管再忙也要去了解業務，因為你要是不了解業務就不了解市場，提供增值服務就無從談起。而且不了解這些業務上的事，在和那些業務經理一起開會時雙方的交流就會很困難，當業務部門遇到困難時你就無法幫助他。這就和傳統的“H.R”工作不太一樣了。我覺得“Partner”這個詞用的很好，就是說大家是一個伙伴關系，這種關系是一種相互的。
記者：與業務部門建立這種伙伴關系的過程中，遇到過什么困難嗎?
王： 其實剛才我們提到的關于深入到公司的業務中去并不是從今年才開始的，只是這種運作模式是今年啟動的。以前我的工作也是深入“前線”，但精力主要是放在具體操作上，但現在我們已經把工作提高到一定層次上來了。你必須要了解其他人都是在做什么，他們的業務是什么。當你了解這些后，就可以想到他們前面，設計一些program去幫助他們。這樣也是為了讓他們知道H.R都做了什么，為了取得一個相互信任。這個信任來自于很多方面，它包括理解，對業務上的理解，對H.R的理解。如果他不了解H.R，他怎么能夠信任你?所以我就花了一定的時間把H.R放出去，把業務學進來。現在在北電的 H.R氣氛非常好，員工只要有事情，他就會來找H.R，不會認為H.R跟他們沒有關系。
網絡會完全取代人力資源部的工作?
記者：你覺得一些新技術比如說軟件、網絡、管理系統的引進對HR角色的轉變有什么樣的作用?
王;北電人力資源使用的是一套全球統一的龐大的人力資源管理軟件系統，根據工作需要可以獲取北電在全球每位員工的信息，我們使用這套系統已經有很多年了。另外我們有專門的人員去不斷更新員工在網上的信息。現在我們想的最多的是怎么樣讓我們的員工能更好的使用網絡服務，比如說員工要請假，現在就可以可以在網上進行，系統會自動完成一系列的申請、批復等過程，既節省了時間又避免了資源的浪費。再比如我們的招聘現在也在網上，這樣做比以前快的多，也節省了費用。
網絡化是一種發展趨勢，我們有時也在談，網絡的發展很有可能把H.R所有的事情都完成。如果那樣的話，HR價值何在?但我們不能因為擔心網絡會取代所有的HR 工作而不用網絡。我們希望員工能在網上做更多的事，但剛開始還需要給一些員工和經理做培訓。這種趨勢對于H.R來講就是要經常反省你自己是否能夠提供增值服務，如果不能，你就沒有存在的價值了。
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