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HR：迎接我們的挑戰
新生代的力量勢不可擋，HR的圈子越畫越大，對于已經處于發展期的HR來說，如何突出重圍，如何進行有效創新，這是擺在他們面前的一個現實問題。HR上升到戰略層面必須要埋頭苦干若干年嗎?是否有捷徑可走?如今的資深HR又是怎樣一步一步走過來的?相信每個在圈中拼殺的HR都希望能從別人身上獲得一些啟示!本章我們將和大家分享兩位HR的成長經歷，他們十多年摸爬滾打經驗的總結和分享呈現給您不同的方式和路徑，希望讀者可以從中得到啟迪。
"走動式"人力資源管理
正邦集團人力資源總監 熊偉
在熊偉眼中，成就他今天的事業的恰恰是不停的"走動".這種多崗位的"走動"開闊了他的視野，讓熊偉全面的理解了企業運行的規律。而對于現在的熊偉來說，這段經歷已然成為一段能夠使之津津樂道的的經驗，能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來的法寶，因為不斷的走動，人力資源管理漸漸可以跳出具體的人力資源專業，不僵化、不脫離實際，有效的保障了HR擬定方案、高效實施。"對于公司的可持續發展有著深遠的意義。"熊偉說。
積累"走"過無數崗位
在做人力資源前，熊偉"走"過很多崗位。最早期，是在江中制藥集團起步，剛開始做研發工程師，一做就是四年。由于天性比較活躍，并且在研究所的時候就擔任黨支部副書記，策劃、舉辦了很多活動，熊偉開始"不安分"起來。等到后來組織調整時，他開始想著擺脫實驗室的環境，想著要走出去。于是，熊偉走到了銷售部門。可是僅僅一段走動怎么夠呢，生產部門輪崗不久就開始了，熊偉也加入其中。從扛糖粉開始，他經歷了生產的每個環節。在這個過程中，熊偉也有很多收獲，生產中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊，江中第一份報紙創刊了。"活躍的文藝分子"這是同事眼中的他，演講比賽第一名，詩歌比賽一等獎，即便在組織眼中，熊偉也已經成為了一個多才多藝的人。這樣一個人才當然要好培養，于是熊偉又被派到黃金埠鄉去做扶貧，當了掛職副鄉長，一干就是一年。
各種崗位的鍛煉已經造就了熊偉處變不驚的人生態度，所以后來在擔任集團醫藥公司市場部的心腦血管產品線的產品經理時，他依舊能從容面對。只是可惜，由于組織盲目擴張，虧損嚴重，不得不對集團進行組織調整，清退了一批"空降兵".熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡單讓我們很難相信，"因為我沒做過".如今，熊偉在這個崗位上已經待了10年，從人事主管、招聘經理、培訓經理、人力資源高級經理，一直做到人力資源總監的崗位。
選擇、積累、飛躍
01年時，HR只是一個剛剛興起的行業，這方面的專業人才不是很多，大家的理念也相對比較落后。但是，在熊偉眼中，HR是未來最具成長性和價值的一個工作。公司也為他提供一個一個相對寬松的平臺。"當初的想法是，能做就做，如果做不好的話，還可以選擇市場或者銷售繼續坐下去".所以熊偉一路走來，幾乎沒有任何包袱，非常輕松。而HR能成為他職業生涯的最終選擇，還是源于熊偉本人的特質。在同事眼中，他是一個特別和善的人，也很會和別人打交道，大家對他評價最多的就是"有良好的親和力".這一點讓熊偉頗為得意，所以當我們問到："為何讓HR這個選擇從偶然走向必然?"時，他說："我后來發現，原來從事人力資源可以更好地發揮我的個性。我不停的探索，直到最后發現并愛上人力資源管理工作，這是必然。"
不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路，如今，這些歷練都成為了一種有價值的積累和沉淀。可是并不是輪崗就可以輪出好HR，做一個專業的HR依舊需要更多的學習。熊偉說："當我真正轉換崗位，去做HR管理的時候，我才發現HR的專業知識相當重要。"最開始，熊偉對HR的專業知識了解并不是不多，對 HR的角色認識也并不是很清楚，他突然發現，原來HR并非知識簡單的"人事"部門，并不是做做招聘、管管培訓、發發工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服務的，現在是作為HR為別人服務，角色完全轉變。熊偉開始學習專業的HR知識，"惡補挺管用"，熊偉是這么說的。而與此同時，熊偉還面臨著另外一個問題，大家會怎樣看他?那一段時間，他承受著很大的壓力，也有人說他是因為換不下去了才會做HR，更多的人認為人事部門只是一個純粹的服務性工作，技術含量非常少。可是頂著壓力也要上，先做出來再說，從直接創造價值的工作走過來，熊偉顯得很自信，他說："我那時候就有些擰，我認為存在就是合理，既然存在這樣一個部門，就一定有其內在價值，只不過大家還沒有充分發現和認識，或者說它的價值還沒有完全展現出來。我既然選擇了做HR工作，我就有個決心，希望能夠將這個價值做出來。"于是熊偉就一路走到了今天，走到了現在這個時代，如今，HR已經成為了備受總裁重視的崗位，成為了總裁戰略圓桌最近的人。
管理向外走
頻繁的走動成就了熊偉的今天，于"走動中"受益匪淺的熊偉將"向外走動"作為公司的規章制度運行起來。
公司鼓勵多走動，多了解，了解一手的情況和資料，而不是整天就知道做計劃、做方案……規定人力資源總監級別每月必須至少有10個工作日在市場上或基層公司，經理級規定要有4個工作日。從開始的不適應到現在已經成為公司制度的一部分。
"走動式"的人力資源管理，來源于這么做的必要性。第一個必要性是走動可以破除對活生生的"人"的漠視，工作會具有非常強的針對性。例如很多人理解人力資源工作，首先想到的是專業方面有六大模塊，然后設置崗位，各司其職。作為培訓經理，往往只關注培訓的任務是什么，要做哪些培訓，請哪些老師，其實對于參加培訓的人的能力特點是什么，他的真實需求是什么往往搞不清;招聘經理也是這樣，往往僅關注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內部有沒有人能補這個"缺"，對于公司因發展而需要提前制定人力資源招聘計劃也提不出有針對性、前瞻性的意見。這兩個例子就說明存在一個非常大的問題，每個人做每個人的模塊，對外界、對人、對業務不關心，那就真的把人力資源做成一個"人事"部門，只做事，沒有針對具體的人。要知道每個員工的優缺點和潛力大小都不一樣，一個平常的員工，如果能夠知人善用，就能發揮他的優點做出好的業績;第二個必要性是只有通過走動，才能讓其他部門也了解人力資源工作和價值，才會感到人力資源部原來是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續，發發文件的。這樣，人力資源才可以成為業務部門的合作伙伴，成為公司戰略推進的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計劃才能得以順利推進。
走動式管理的核心：觀察人、關注人、關心人
當他與記者聊到走動式管理時，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說："這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對的員工是活的，只有和其他部門或員工進行直接的交流，才能發現一些真實的情況和問題，了解到員工真正的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。"通過走動過程中，熊偉也觀察到了公司員工的行為表現和別人的評價，了解到了更多直觀的背景信息，這一點對發現人才，提拔人才非常管用，特別是集團第三梯隊的青年人才。例如，熊偉就曾經成功提拔過一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時發現的。"這種發現能清楚地觀察到員工的工作態度、表達能力、工作思路和情商高低，準確率非常高。"熊偉的這種走動式管理對于公司的基層也是一種鼓勵，大家會覺得人力資源在和員工互動，而不是天天坐到辦公室，今天做個計劃，明天做個培訓等。對他們來說，這也是一種鼓勵，是對他們的重視。這種基層的調研工作豐富了管理層的關注面，還非常有效的避免了不良的官僚習氣。當熊偉再一次坐在辦公桌前制定規劃和決策時，往往早就心里有數了，通過長時間的走動管理，經過多方面的調查，熊偉在任何時候都能清楚的了解下屬每個公司的特點和員工結構，做出來的方案也很具有時效性。
除了在本公司走動外，熊偉還認為應該多多走出去，因為需要對行業中基本情況進行走動調查，特別是關于競爭對手的。"廣交行業的朋友，了解行業的動態。"通過這種方式，熊偉儲備了很多行業中的朋友，大家很快又有了合作的機會，合作就意味著共贏，對于熊偉來說，一個嶄新的時代又開始了。
"人力資源工作要跳出這種技術型導向的窠臼，要有一個本質的回歸。走動的本質是什么，是觀察，觀察什么?觀察人、關注人、關心人。"也許，熊偉的這句話道出了今天走動式管理的核心所在。
"目中有人"的管理理念
走動式管理成就了熊偉，走動式管理已經成為了HR界的一個專業管理理念，但它只是一個手段，想要做好，還是應該學會"目中有人".做HR就是不能就專業而專業，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說不出公司絕大多數干部的特點是什么，優缺點是什么，那么你的管理肯定
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