四大名企的hr工作案例分析!

企業再造漸漸成為時尚，其中作為管理中的重要工作-人事工作(Human Resource，簡稱HR)也和其他經營工作一樣，成為企業再造對象，企業希望通過對人事工作的流程再造，達到降低成本、提高客戶滿意度、增強企業競爭力的效果。

一、 四大著名公司的人事工作流程再造實例分析

1、 美國惠普公司(HP)招聘流程再造

1990年前，HP的人事管理部門由分散于HP的大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，但是下設各分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司批準。假如基層經理想要招聘人員，必須自下而上、層層申請、通過貫穿于公司的一整套機構才能完成，費時費力，而且由于上下級部門之間交流較少，用人部門很難跟蹤了解事情進展到了哪一層級、哪個部門，人員什么時候才能到位;同時，HP的各個人事部門間互相也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。這就造成寫信應聘的申請者如果想同時申請不同HP機構的職位，必須向每一個機構寄出簡歷，否則，假如應聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足。總之，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復，往往耗時數月才能完成;對應聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最后的結果，但是往往有人等不及而另外尋找其他的機會;對需要人員的經理而言，拖沓的招聘過程往往導致經理們在急需用人時找不到合適的人選。

針對以上情況，為改變對需求部門和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設立一個招聘管理系統：所有申請人的人事材料首先全部寄往應聘響應中心，在這里，有關人員統一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門取得聯系，把相應信息傳遞過去，人事信息通過招聘管理系統得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設立了一個電話服務系統，這個服務系統可以每周7天，每天24小時地回答并處理員工有關福利、醫療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由于有了這樣一個好的開端，在以后的人事工作流程再造實施過程中，經理和雇員的反感越來越小，以后的人事工作流程再造頗為順利。 1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比(人事工作者/總員工人數)從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，每年為公司節省5000萬美元，同時大大提高了服務質量，顯示了一種明快、高效的工作作風。

2、 蘋果公司的服務主導型人事流程再造

蘋果公司利用IT技術，使人事工作從人事主導型(People-oriented)變為服務主導型(Service-oriented)。如果經理們需要處理一些常規的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統來處理，例如，通過一種叫作Merlin的服務系統，經理們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人事問題，并可通過電腦或電話提交管理報告，實現了無紙辦公。同時蘋果公司還有其他一些自助服務信息工具，如互聯網求職系統求職者(Job Finder)，匯總了公司所有員工所在部門和電話號碼的員工信息目錄以及提供所有培訓課程的蘋果大學目錄。這些工具也給應聘者提供了在線服務，能夠比較方便地了解所需信息。蘋果公司的服務主導型人事流程再造也影響了公司的企業文化，正如蘋果公司副總裁凱文沙里文說?quot;如果在人事工作中，對于人事工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那么，我們的企業文化也不可能取得顯著改變。

3、 通用電器核能公司(GE核能)的工資計劃流程

GE核能的HR再造是另外一個成功的典范。公司再造的是工資計劃流程，通過再造，公司創造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時間從原來的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本;同時，提高了系統的分析能力。

4、AT&T的HR再造集中于工作職位的填充

AT&T的HR再造集中于工作職位的填充--從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30 000個管理職位和16 000個技術職位的空缺，每年處理這項工作的費用成本約有2億美元，很明顯，如果整個過程能夠用更加科學的方法處理，將會節省大量的人力、物力和時間。 1995年第二季度，AT&T開始實施HR再造，一套中央處理系統匯集了應聘者的材料，用人經理可以直接通過電腦查看應聘材料，處理有關工作，而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經理--人事部--應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。這極大的節省了AT&T的人事費用，提高了人事工作的效率。

二、 人事工作流程再造的成功經驗分析

從上面的例子中可以看出，傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，代表了一種官僚等級，因此，必須把人事工作中一些常規的程序流程化、標準化，把人事管理部門從繁瑣、冗雜的事務性工作中解脫出來，人事管理部門才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。

HR再造的目標之一就是運用信息技術，處理常規的事務工作，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人事服務;同時，讓人事部門解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創建更有競爭力的企業文化。

從案例來看，運用IT技術進行HR再造一般有兩種方法：技術驅動型和過程驅動型。技術驅動型以現有系統為基礎，重新設計合理的人事工作流程。這一方法有三個優點：(1)可以利用現行系統提供即時技術支持;(2)建立在現有系統基礎上，費用較低;(3)由于現有系統屬于正常運行狀態，所以在此基礎上進行改造可能出現的問題會大大減少。但是，現行系統對HR再造的設計思路有較大影響。相反，流程驅動型則是從一開始就推翻公司的現行流程，進行重新設計，其方案是特定的，通常也只適用于特定企業。

企業再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應該采取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。

通過對以上四大著名公司HR再造的研究，我們發現下列6個因素是幫助HR再造成功的關鍵因素：

(1)高級管理層的幫助與合作，企業核心人物對HR再造充滿興趣并給予積極支持。

(2)企業核心人物對業務及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。

(3)企業內不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，并積極參與。

(4)盡早與整個組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實施意義。

(5)員工支持現行系統的改變，可以理性地預期再造結果，并能以善意的心態接受各種可能的結果。

(6)充分信任人事再造小組并給予適當授權，使之有足夠的權力調動必須的資源進行改革，并能有一定的自主權采取措施處理 改革中的一些問題。同時，要求他們對再造負責，督促他們在實施每一個計劃前，都經過周密的分析，確保方案的科學可行，對預期結果有一定的勝算。

三、人事工作流程再造中應考慮的問題

顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶服務，以及促進企業文化變革。但是，再造過程中會遇到各種問題和障礙，為了順利地實施再造工程，使其發揮最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在實施之前先考慮以下幾個基本問題：

1.如何使信息技術與總體人事再造策略相符合?比較信息技術與其他技術，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運用IT技術進行HR再造的必要性與可行性。

2.哪些人會支持HR再造?為什么?他們的支持對再造的成功有多大影響?再造工程對企業運作有何作用和影響?如何取得高層領導的支持?

3.分析企業的財務狀況和技術狀況，考慮采用何種再造方法更為合適?再造后的流程與現行流程相比有何優勢?哪些方面會有顯著提高?

4. 人事再造工程的范圍如何?是單人事再造還是多人事再造過程?

5.選擇哪一個人事工作流程為再造的起點最為合適?容易實施嗎?如何實現快速回報?

6.哪些人會急需推行人事再造工程?實施小組成員是否有足夠的時間和精力來制定并實施再造工程?他們的分工和責任是否明確?

7.人事再造對現存企業文化有何影響?是否有助于創造新的有利于企業成功的企業文化?

8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最小?如何同他們交流?員工們對新事物的接受程度如何?為實現變革的平穩過渡，需要采取何種措施?

9.如何測量人事再造的成果?是否有切實可行的計劃和方案?

10.如何繼續推廣人事再造工程?需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之擴大化?

展望未來，可以相信運用信息技術進行HR再造是個長遠的永續的工程，它將在不斷地實施和探索中逐步完善，也將隨著科學技術的發展進一步實現人事管理智能化、系統化，在企業管理中發揮其應有的作用。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實施者必須經過周密的分析、研究，制定縝密的計劃并監督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實際意義。

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