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人力資源激勵模式的三個維度
在生活、工作和學習中，大家總少不了人力資源吧，下面是小編精心整理的人力資源激勵模式的三個維度，希望對大家有所幫助。
1.精神維度的激勵模式與應用
人力資源的精神激勵是在更高層次上，更加深入地激發(fā)員工工作積極性的有效手段，首先重視員工思想政治工作。企業(yè)重視思想政治工作是增強職工隊伍的政治素質(zhì)、思想修養(yǎng)與道德品質(zhì)的主要途徑，是激發(fā)員工的主人翁責任感，高效地發(fā)揮員工的聰明才智、激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的高校途徑，其次企業(yè)要進行文化建設(shè)。首先要建立良好的企業(yè)形象。如果企業(yè)具備良好的企業(yè)形象，能夠提高企業(yè)的知名度，讓員工引以為榮，這樣可以使得員工更加熱愛企業(yè)、能夠主動獻身企業(yè)各項工作。其次要重視企業(yè)價值觀培育。企業(yè)價值觀是員工對本企業(yè)生存與發(fā)展目的與意義的認識與總結(jié)，以及體現(xiàn)在且有生產(chǎn)經(jīng)營活動中的精神世界、理想實現(xiàn)與是非標準，是企業(yè)群體意識中非常重要的內(nèi)容。
2.物質(zhì)維度的激勵模式與應用
物質(zhì)激勵就是企業(yè)運用物質(zhì)激勵的手段激勵員工認真工作。通常里來講，員工和企業(yè)有關(guān)的物質(zhì)利益有薪水、獎金以及津貼等價值方式，有住房、醫(yī)療以及其他生活福利條件等實物形式，所以，對員工進行物質(zhì)激勵具有非常廣泛的內(nèi)容。企業(yè)可以從以下幾個方面做起：一是堅持按績效付酬的原則，獎懲得當，必須讓企業(yè)各項政策兌現(xiàn)，二是企業(yè)對常規(guī)性工作按照計件支付工資，三是對需要有高技能與創(chuàng)造性的工作，要按照其客觀效果支付工資，可以通過領(lǐng)導判斷，做到公平公正。
3.目標維度的激勵模式與應用
企業(yè)目標激勵是將企業(yè)價值最大化的目標進行分解為各個科層組織及其個人的責任目標，利用一定目標對動機的巨大的激發(fā)作用，根據(jù)相互鏈接的目標體系，讓各部門與各成員看到自身努力對企業(yè)價值增長的貢獻。企業(yè)目標的激勵作用基于實現(xiàn)目標能滿足責任者的功能，具體包括物質(zhì)上的與心理上的。所以，應該把目標的“前激勵”與“后激勵”作用緊密結(jié)合在一起，即目標的設(shè)置一定要執(zhí)行相應的獎懲制度相聯(lián)系。企業(yè)目標反映了員工工作的意義，不但具有導向作用而且可以在理想與信念的層次員工激勵全體職工，具有強烈的激勵作用，先進、合理的目標可以激發(fā)人們產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，促使人們自覺地去實現(xiàn)目標，即形成了所謂的目標激勵機制。
企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，人才是競爭中的關(guān)鍵。看一個企業(yè)是否具備很強的生命力，可不可以在激烈的市場競爭中擊敗對手，體現(xiàn)出企業(yè)自身強大的活力，首先要看這個單位的決策者有沒有將“以人為本”的理念貫徹在自己的行動中。因此，加強人力資源戰(zhàn)略管理，正確認識人力資源的基本內(nèi)涵，構(gòu)建以人為本、科學合理的員工激勵機制，全面提升職工隊伍的整體素質(zhì)，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的、迫切需要解決的問題。
勝任力模型的類型分為三種： 全員核心勝任力、通用勝任力、專業(yè)勝任力
全員勝任力即： 基于企業(yè)核心價值觀及發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)最基本的文化理念，企業(yè)全員的核心勝任力，例如：成功學大師陳安之老師的公司，動機---成就欲望就是全員勝任力之一。幾乎人人都有著非常強烈的動機，強烈的成就欲望。
通用勝任力：不同的崗位序列、不同部門崗位都必須要有的專業(yè)、技巧、能力等公共特征，就是通用勝任力。
專業(yè)勝任力：基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，在不同的角色不同崗位序列，不同崗位下必須具備的特征的專業(yè)勝任力，例如某大型國企政府公關(guān)崗位有一個專業(yè)勝任力為政治敏感力。其他崗位是不需要的，或者其他組織的崗位也不需要。
除此以外還有大家熟悉的冰山模型，但如果你就是一個普通的中小企業(yè)HR，沒必要研究的非常深入，只需要了解勝任力模型六個維度，即具體衡量及搭建勝任力模型的維度。
1、技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況
2、知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。
3、社會角色：指一個人留給大家的形象。
4、自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。
5、品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。
6、動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。
當然，也會有一個更全面的6大類，20個要素的勝任力素質(zhì)模型理論是HR可以了解的。勝任力素質(zhì)詞典中，心理學家們把人的崗位勝任素質(zhì)分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。所以，大家會看到好多分級別的素質(zhì)模型圖表。
這20個素質(zhì)要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了任職者的完整的素質(zhì)模型。
1、成就與行動族，具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機、主動性、對品質(zhì)、次序和精確度的重視、信息采集、收集意識和能力。
2、幫助與服務(wù)族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導向。
3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認知能力。
4、管理族，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領(lǐng)導能力，命令/果斷性。
5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識。
6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。
在此，繼續(xù)敲個黑板，勝任力模型從這六個維度分析的是成功者的素質(zhì)，因此勝任力模型建立的程度也是因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件不同而有所區(qū)別。
勝任力模型會出現(xiàn)在什么情況下被討論呢？一般是這幾種情況：
一、在招聘過程中，用人部門總在不停的調(diào)整崗位要求，自己也不知道自己到底要什么樣的人。
二、在企業(yè)中，人崗不匹配的情況非常嚴重，導致效能過低或人員冗余。
三、人才盤點后發(fā)現(xiàn)高潛力、低績效的人數(shù)占比過多。
這些問題出現(xiàn)的時候，就是大家要考慮是否在企業(yè)中進行勝任力模型的搭建。各類書籍以及各大咨詢機構(gòu)在進行勝任力搭建的時候，通常會用這幾個步驟進行：
第一步：確定職位及其績效標準:銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度等
第二步：確定效標樣本：一般樣本、優(yōu)秀樣本
第三步：獲取樣本數(shù)據(jù)：BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組
第四步：數(shù)據(jù)處理分析：訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問卷分析
第五步：建立模型：確定competency項目、確定等級、描述等級
第六步：驗證模型：BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組
然而，中小企業(yè)HR要想按這個步驟及流程進行不太可能，如果企業(yè)不大，也不太可能花費數(shù)百萬請外部咨詢機構(gòu)搭建一套勝任力素質(zhì)模型，但是HR自己還是要懂得如何在企業(yè)中自己進行簡化的勝任力模型搭建。
怎么做呢？我的建議如下：
1、組建內(nèi)部小組，召集內(nèi)部專家團隊
通常包括HR、對崗位非常熟悉且是公司里績效與潛力都比較高的員工（非崗位越高越好，可能高管也說不清楚某種技術(shù)崗位需要什么樣的素質(zhì)模型）、部分高管等
2、不要糾結(jié)，抓緊時間做工作分析
無數(shù)次強調(diào)工作分析工作是任何一件人力資源重大事件的首要前提，如果工作分析都沒有做，企業(yè)與HR是根本不可能通過任何方式搭建簡單的素質(zhì)模型，即使從網(wǎng)上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。
3、建立績優(yōu)標準
這一步就是確定企業(yè)中到底哪一群人是能夠被稱得上是“優(yōu)秀的人、干的更好的人”， 如何評判他們是優(yōu)秀的。確定崗位的績優(yōu)標準通常包括：全員中的通用素質(zhì)極好的評判標準最好、對崗位進行績效考核指標拆解時崗位的重點核心指標極好的。例如：銷售經(jīng)理的考核指標強調(diào)銷售額、回款率，而這家公司全員核心是希望更勤奮更創(chuàng)新。確定績優(yōu)標準的目的是用該標準確定誰是需要訪談的對象。 確定績優(yōu)者與績效一般者的目的是尋找合適的訪談對象，可以根據(jù)績效考核結(jié)果確定，也可以根據(jù)上級主管提名確定。
在外部機構(gòu)進行企業(yè)內(nèi)的勝任力模型搭建時，甄選過程中通常都會堅持“雙盲理論”，即訪談?wù)卟恢涝诖_定的訪談對象中誰是績優(yōu)者，誰是績效一般者。
4、行為事件BEI訪談
這個環(huán)節(jié)是非常重要的，有幾個關(guān)鍵點：
1）確定校標和校標群組。（評價標準）
校標可以是客觀的績效標準如銷售額或利潤、客戶滿意度等，也可以通過上級評定、360度評價方法來確定。當然，一定要記住，需要依據(jù)一定的標準區(qū)分業(yè)績更好的與普通業(yè)績的員工，例如：在團隊里排名前5的就是業(yè)績最優(yōu)的員工，排名低于15%以后的為業(yè)績一般的員工。為什么要不同的員工都要有，其實就是要把不同標準的員工拉一起對比分析才能分析出更好的人，就好像你單獨看一個男生是蠻帥的，但是你把一堆追求你的人拉一起分析，就能更快速的分辨出哪個更合適做你老公。
2）運用STAR的情景法訪談
分別對業(yè)績優(yōu)異的和業(yè)績一般的分別進行訪談，敘述的內(nèi)容包括事件發(fā)生的情境、當時所面臨的任務(wù)和所采取的行動、最后達到的結(jié)果。按照STAR追問的四個步驟，逐步將被訪談人的陳述引向深入，并逐漸挖掘出被訪談人潛在的信息：
情境（Situation）：關(guān)于事件或問題背景的具體描述。
目標（Target）：訪談對象在特定情境中所要達到的目標、所需完成的任務(wù)。
行動（Actions）：訪談對象針對上述情境所采取的行動，或未采取的行動。
結(jié)果（Results）：訪談對象已經(jīng)采取的行動導致的最終結(jié)果。
5、根據(jù)6大類20個要素或者是直接根據(jù)6個要素編輯公司能力素質(zhì)字典
關(guān)于6大類20個要素或者6要素我在上述已經(jīng)闡述。其實從訪談內(nèi)容到編制詞典中間有一個非常重要的過程就是整理信息，編譯信息。這個過程是需要有專業(yè)技能能力支撐的。這需要從每個人人講出來的東西里按6個方向提煉出總結(jié)。
6、定義崗位勝任素質(zhì)
這個階段主要工作是對素質(zhì)進行定義和行為等級劃分。素質(zhì)定義需要根據(jù)不同企業(yè)行業(yè)特征進行，舉個例子，生產(chǎn)銷售型企業(yè)的銷售經(jīng)理與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上教育銷售經(jīng)理都是銷售經(jīng)理，但是素質(zhì)模型的強度及等級是不一樣的。前者的溝通能力要求更強，而后者運營能力要求更高。
7、勝任素質(zhì)模型的驗證
勝任素質(zhì)模型確定以后必須進行素質(zhì)驗證，需要與崗位有直接關(guān)系的上級、同事、下級包括專家共同評議崗位的勝任素質(zhì)模型。對于有爭議的內(nèi)容需要所有參與者進行充分的討論后最終確定，這就是用德爾菲法驗證素質(zhì)模型的過程。
在實操過程中，我的建議是盡量找第三方咨詢機構(gòu)進行。很多HR會直接從網(wǎng)絡(luò)上下載一套模型，到也不是不行。但必須要根據(jù)企業(yè)的特征進行調(diào)整，例如同樣是銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型，生產(chǎn)制造行業(yè)的長線產(chǎn)品銷售經(jīng)理與在線教育平臺的短線產(chǎn)品銷售經(jīng)理都根本不應該套用同一套。當然，如果能力很棒，也可以自己采用上述的步驟自己實施。
究竟什么是勝任力模型：
影響力
定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領(lǐng)導某一具體行為的能力。
一級
懂得運用直接說服法 ：以試圖產(chǎn)生影響。呈現(xiàn)合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和具體的實例。并清楚地組織事實與論據(jù)。
行為示范：
1．清晰地解釋相關(guān)事實，呈現(xiàn)合理的準備充分的案例；
2．運用直接的證明，諸如關(guān)于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致范圍與利益等進行說服；
3．提出有說服力的論據(jù)以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。
二級
懂得用行動或語言引起別人的興趣和同意。預測你的語言或行動將會造成何種影響。
行為示范：
1．通過指出他們的憂慮以及強調(diào)共同利益來說服他人；
2．預期別人怎樣反應，并采取相應的表現(xiàn)方式；
3．根據(jù)相應的需要采取實時的風格和語言應對；
４．用案例或論據(jù)創(chuàng)造出一個“雙贏”的解決方案實現(xiàn)雙方目標。
三級
采取多元化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。
行為示范：
1．運用新的宣傳媒介吸引聽眾；
2．開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣；
3．使用的宣傳方式適于整合關(guān)鍵聽眾的“興奮點”，并結(jié)合其它關(guān)鍵事件和策略以提高你的影響力。
四級
運用復雜間接的影響：通過第三者或?qū)＜襾硎┘佑绊憽＝Y(jié)成聯(lián)盟，建立幕后支持，構(gòu)成影響
別人行為的有利形勢。
行為示范：
1．游說關(guān)鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響
他們；
2．精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關(guān)鍵事件，預測有關(guān)關(guān)鍵聯(lián)盟的
提議，影響證言等）。
其實除了勝任力模型也外，與人崗匹配度有緊密關(guān)系的就是任職資格及人才盤點。人才盤點及人才培育在三茅HRPM《HR職業(yè)經(jīng)理人》課程中有詳細闡述，任職資格與勝任力素質(zhì)模型有關(guān)系也有不同。目前，針對任職資格與勝任素質(zhì)模型，大體有三種看法。
第一種看法：層次不同論
這種看法認為勝任力素質(zhì)模型與任職資格兩者是同一事物，但層次不一樣。即任職資格強調(diào)的從事某個崗位的基本要求，而勝任素質(zhì)模型關(guān)注的是能力、績效，強調(diào)的是能力提升及高績效導向。
第二種看法：包括關(guān)系
第二種看法認為這兩者是包含關(guān)系，任職資格更廣，其包含了勝任素質(zhì)模型。
第三種看法：概念不同，但相互有交叉
這個看法認為，兩者均有自己的特色，同時也有融合的地方。特色體現(xiàn)在：任職資格包含了學歷、經(jīng)驗、特殊要求項等硬性的外在指標，而勝任素質(zhì)模型關(guān)注了隱形的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等。融合的地方體現(xiàn)在：知識、技能，也就是冰山模型中的顯性能力。
我本人更傾向于第三種看法。
任職資格更像是“張三能夠成功應聘上XX崗位“的基礎(chǔ)要求，有什么證書、有什么技能、有什么知識、具備什么技巧、工作要滿幾年。” 這些JD里撰寫出來的要求。
所以，如果工作分析沒有做，任職資格體系沒有建，招聘JD可能就是拍腦袋胡亂撰寫的或者是網(wǎng)上抄一抄，這樣對于如何撰寫JD或者如何建立招聘體系就根本不可能實現(xiàn)，人崗匹配也自然不懂得應該如何進行。
目前國內(nèi)大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握，勝任力模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任力模型在我國無法普遍建立的直接原因。勝任力模型在理論上具有相當?shù)膬?yōu)越性，在西方國家的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質(zhì)以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國全面推廣，必須循序漸進，先從理念的引入，再到實踐運用，并最終在人力資源測評實踐中發(fā)揮重要作用。
這也是為什么我非常反對HR做兩件事情：1、每次遭遇問題就是先想到網(wǎng)上抄一抄 抄得了今天明天你能抄的了嗎？換一個公司能抄嗎？或者能夠等做的到管理層還能靠網(wǎng)絡(luò)上抄一抄下載一個用一用嗎？2、整天只想著拿來即用，而不是根據(jù)學習的步驟與方法論去掌握思路。
表格怎么畫不重要，文檔怎么寫不重要，重要的是能夠圍繞不同企業(yè)不同情況思考出思路懂得源頭、懂得框架理論、懂得步驟與基本流程以后，再結(jié)合企業(yè)適當調(diào)整，即使不夠完美，那也是你自己的思考結(jié)果而不是不動腦子的找其他人抄一份、要一份，那是沒有辦法變成你自己的核心競爭力的。
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