成為利潤(rùn)中心是HR部門新角色

在傳統(tǒng)的人事管理制度下，人力資源管理者實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績(jī)效的降低為代價(jià)的，更為重要的是傳統(tǒng)的人事管理并沒有認(rèn)識(shí)到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。

在傳統(tǒng)的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發(fā)揮出來(lái)，導(dǎo)致人力資源沒有被充分的利用，如果企業(yè)能夠以某些方法促使員工發(fā)揮他們的潛力，便可以得到高于所花費(fèi)成本的回收。而人力資源管理制度可以通過團(tuán)隊(duì)、工作輪換和質(zhì)量圈等組織形式，來(lái)鼓勵(lì)員工改善工作績(jī)效，進(jìn)而影響整個(gè)公司的績(jī)效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動(dòng)率、勞資糾紛、提高員工的生產(chǎn)力。而員工生產(chǎn)力的提高和流動(dòng)率的降低可以有效提高產(chǎn)品和流動(dòng)率的降低可以有效提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、及顧客滿意度，最終提高公司的績(jī)效。

3、 如何通過管理角色的重新界定來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理利潤(rùn)中心的地位

當(dāng)人力資源部門從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)型已成為必要時(shí)，人力資源管理者的首要任務(wù)就是為自己重新定位。在人力資源管理作為企業(yè)的利潤(rùn)中心下，人力資源管理者在企業(yè)中必須扮演一個(gè)伙伴的角色。所謂伙伴就是與企業(yè)共同成長(zhǎng)，參與決策的過程。也就是說(shuō)，人力資源管理者應(yīng)更多的參與企業(yè)的決策，腦海中對(duì)企業(yè)的發(fā)展有清晰的藍(lán)圖，主動(dòng)提醒最高管理者采取措施與進(jìn)行變革，而非被動(dòng)的聽命行事。除了傳統(tǒng)的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔(dān)當(dāng)以下的三個(gè)角色：戰(zhàn)略伙伴、員工的領(lǐng)頭人、變革的推進(jìn)者。

人力資源管理者角色=戰(zhàn)略伙伴+員工的領(lǐng)頭人+變革的推進(jìn)者+行政專家

人力資源的戰(zhàn)略角色主要集中在把人力資源的戰(zhàn)略和行為與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該能夠識(shí)別那些促成戰(zhàn)略的人力資源行為，通過設(shè)計(jì)與組織整體戰(zhàn)略融為一體的人力資源管理行為提高組織成功實(shí)施戰(zhàn)略的能力。例如：希爾斯公司確定了降低企業(yè)成本的整體戰(zhàn)略之后人力資源管理者實(shí)施了補(bǔ)償制度、工作輪換和裁員的人力資源管理行為，從而降低了每個(gè)分店的人力成本。當(dāng)摩托羅拉公司想進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)時(shí)，公司為俄羅斯雇員和顧客提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，為進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)提供了必要的人力儲(chǔ)備。所有這些人力資源行為都能幫助公司實(shí)施其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

作為員工代表，人力資源管理者通過關(guān)注員工的需求、傾聽員工的呼聲來(lái)促進(jìn)員工的整體滿意度的提高。隨著對(duì)員工的要求越來(lái)越高，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)員工的代表。他們創(chuàng)造性的尋找和實(shí)施一些方法，建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，幫助員工和公司之間心理契約的達(dá)成。作為員工代表的人力資源管理者的有效產(chǎn)出是員工整體滿意度和參與程度的增強(qiáng)。人力資源管理者通過幫助員工為公司更好的作出貢獻(xiàn)，達(dá)到自己為公司創(chuàng)造價(jià)值的目的。

在惠普公司，人力資源管理者從員工的需求立場(chǎng)出發(fā)，了解員工的關(guān)注點(diǎn)、需求和議題，與員工保持密切的關(guān)系，協(xié)助員工解決與工作有關(guān)的問題，成為他們提供技巧和工具的專家。提供員工所需的資源，使他們的全身心的投入到公司的目標(biāo)中去。向公司的最高層反映員工的想法，建立起高層領(lǐng)導(dǎo)和一般員工的橋梁。

人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進(jìn)者。在轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善的安排老員工，更重要的是為未來(lái)每一個(gè)關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要為企業(yè)進(jìn)行一系列的人事與組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，更重要的是從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動(dòng)起來(lái)，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供一個(gè)關(guān)于管理變化技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革，實(shí)現(xiàn)自己作為變革推進(jìn)者的角色。

一九九一年，美國(guó)摩托羅拉公司決定到天津設(shè)廠時(shí)，先行為公司做投資決策的成員只有四位，分別是負(fù)責(zé)蓋廠房的工程師，熟悉我國(guó)法令的高級(jí)助理，財(cái)務(wù)主管和人力資源主管。在類似摩托羅拉這樣的跨國(guó)公司中，人力資源部門早已在公司的重大決策方面占據(jù)了核心的地位。然而這樣的一種情況在我國(guó)目前的企業(yè)中是難以想象的。企業(yè)要適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理角色的重新界定是必然的趨勢(shì)。

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