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如何構(gòu)建核心技術(shù)人才？
從普通技術(shù)人員成長(zhǎng)為核心技術(shù)人才需要6年時(shí)間，而在該培養(yǎng)過程中運(yùn)用學(xué)習(xí)地圖能將這個(gè)時(shí)間壓縮一半。企業(yè)培養(yǎng)技術(shù)專家，尤其是能夠獨(dú)當(dāng)一面的核心技術(shù)人才，非常不易。對(duì)比技術(shù)人才扎堆的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，通信企業(yè)的核心技術(shù)人才具有專業(yè)度高、培養(yǎng)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，并且存在巨大的中堅(jiān)人才缺口。如何將新手盡快培養(yǎng)成為核心技術(shù)人才?這是技術(shù)線條人員培養(yǎng)的核心問題。
什么是核心技術(shù)人才？
我們不妨先定義一下，什么是核心技術(shù)人才?以廣東移動(dòng)為例，技術(shù)線員工根據(jù)其能力要求可劃分為五個(gè)發(fā)展階段，分別是新員工、成長(zhǎng)期員工、成熟期員工、技術(shù)專才和網(wǎng)絡(luò)專家。其中新員工和成長(zhǎng)期員工需要具備基本的操作維護(hù)、故障處理能力，而最高階的網(wǎng)絡(luò)專家需要站在全網(wǎng)的角度綜合運(yùn)用各個(gè)領(lǐng)域間的技術(shù)完成深度優(yōu)化，重點(diǎn)項(xiàng)目攻關(guān)等戰(zhàn)略課題。當(dāng)然這一階段的專家畢竟是少數(shù)，大量運(yùn)營(yíng)性的工作需要成熟期員工和技術(shù)專家承擔(dān)。他們占到核心技術(shù)人才的絕大多數(shù)。從技術(shù)專才成長(zhǎng)為網(wǎng)絡(luò)專家的道路是各異的，需要項(xiàng)目的積累，成長(zhǎng)周期也相對(duì)差別較大。因此，通信企業(yè)核心技術(shù)人才培養(yǎng)的重點(diǎn)就應(yīng)該聚焦于從新手到技術(shù)專才的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。目前的技術(shù)人才結(jié)構(gòu)也從一個(gè)側(cè)面印證了這個(gè)觀點(diǎn)。
從崗位需求的角度來看，技術(shù)線人才梯隊(duì)的最佳比例是“橄欖形”。
但目前廣東移動(dòng)大部分技術(shù)專業(yè)的人才結(jié)構(gòu)依然呈現(xiàn)傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，核心技術(shù)人才的中堅(jiān)力量薄弱，大量新人或準(zhǔn)新人亟待成長(zhǎng)。
為什么要構(gòu)建核心技術(shù)人才的學(xué)習(xí)地圖？
那么，新人成長(zhǎng)為成熟期的核心技術(shù)人才需要多久時(shí)間?筆者作為外部咨詢顧問就這一問題訪談了廣東移動(dòng)內(nèi)部技術(shù)線專家。以網(wǎng)維專業(yè)為例，一個(gè)通信專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入公司后一般需要在監(jiān)控室工作1年左右，在熟悉設(shè)備后會(huì)進(jìn)入各個(gè)專業(yè)室負(fù)責(zé)日常維護(hù)和數(shù)據(jù)配置，這一階段大概需要持續(xù)1~2年。在此基礎(chǔ)上開始由組長(zhǎng)帶領(lǐng)協(xié)助處理故障和投訴處理，這一階段又需要2~3年的時(shí)間。等到真正成為可以處理疑難故障、識(shí)別潛在隱患的核心技術(shù)人才最少需要3~4年左右的時(shí)間，最多可達(dá)6年。
3年和6年的差別除了個(gè)人的天分和努力之外，還和什么因素有關(guān)呢?在訪談了眾多一路走來的核心技術(shù)人才之后，“機(jī)遇”似乎也是一個(gè)很重要的因素。比如有機(jī)會(huì)接觸各種設(shè)備的疑難故障，有機(jī)會(huì)在某一時(shí)間段接受系統(tǒng)的培訓(xùn)，有機(jī)會(huì)遇到一位好師傅及時(shí)指點(diǎn)，有機(jī)會(huì)作為成員參與重點(diǎn)優(yōu)化項(xiàng)目等。其實(shí)這些看似偶然的 “機(jī)遇”歸根結(jié)底都是技術(shù)人才成長(zhǎng)路徑的能力提升節(jié)點(diǎn)，只不過缺乏系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃，使得這一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成為核心技術(shù)人才亦或是“提前”3年為企業(yè)輸出大量核心技術(shù)人才對(duì)于個(gè)人和企業(yè)來說都極具吸引力，那么，構(gòu)建核心技術(shù)人才的學(xué)習(xí)路徑勢(shì)在必行。學(xué)習(xí)地圖或?qū)W習(xí)路徑圖(Learning Road/Path Map)，是指以組織成員的職業(yè)技能發(fā)展為核心而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在組織內(nèi)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)路徑的直接體現(xiàn)。對(duì)于技術(shù)線條來說，在這一系列的學(xué)習(xí)活動(dòng)中，即包括傳統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)，又包括其他各種學(xué)習(xí)方式，如在崗鍛煉、廠家委培、項(xiàng)目攻關(guān)和技術(shù)競(jìng)賽等。
學(xué)習(xí)地圖這個(gè)概念其實(shí)并不陌生，對(duì)于廣東移動(dòng)來說，市場(chǎng)線條、管理線條的各個(gè)崗位的學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃項(xiàng)目多年前就已經(jīng)開始運(yùn)作，目前已經(jīng)收到了一定的成效。而技術(shù)線條因其專業(yè)性強(qiáng)和培訓(xùn)與廠家聯(lián)系緊密的特點(diǎn)，一直處于滯后狀態(tài)。有不少業(yè)內(nèi)人士可能要問，技術(shù)線條一直在梳理整合資源，針對(duì)各個(gè)階段的內(nèi)部培養(yǎng)種類繁多，廠家的中培、高培也持續(xù)不斷，為什么技術(shù)線的培養(yǎng)還處于相對(duì)滯后的階段呢?
因?yàn)閺谋举|(zhì)上看目前技術(shù)線的培養(yǎng)規(guī)劃還屬于學(xué)習(xí)資源地圖，而非學(xué)習(xí)路徑圖。前者旨在規(guī)劃利用學(xué)習(xí)資源，后者不僅包括匹配學(xué)習(xí)資源，更重要的是能縮短培養(yǎng)周期，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，最終達(dá)到培養(yǎng)收益的最大化。
如何構(gòu)建核心技術(shù)人才的學(xué)習(xí)地圖？
學(xué)習(xí)地圖的最終目標(biāo)是指引學(xué)習(xí)方向，為目標(biāo)人才定位最高效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)路徑。常見方法是基于崗位能力要求梳理工作流程，提煉崗位勝任能力要素，再匹配相應(yīng)的學(xué)習(xí)資源和學(xué)習(xí)方式。
但是同一套理論，同一套實(shí)踐方法在不同類型的崗位上適用性具有很大的差異。不妨以操作、銷售、管理和技術(shù)4類崗位為例。常見的基于工作流程的學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建方式在實(shí)踐中非常適用于銷售類崗位，因?yàn)榻?jīng)典的銷售管理模式也以銷售流程管理為核心。操作類的崗位，如銀行的柜員，工作是基于一個(gè)個(gè)具體的場(chǎng)景，場(chǎng)景與場(chǎng)景之間并不一定存在流程上的邏輯順序，所以流程驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí)地圖適用性就相對(duì)較低了，需要采取任務(wù)型的學(xué)習(xí)地圖。類似的還有管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖。
而技術(shù)線條崗位能力要求區(qū)別與其他類型崗位的最大特點(diǎn)就是具有明確的技術(shù)關(guān)口，我們稱之為“里程碑”(Milestone)。換句話說就是其他類型崗位的能力要求是“好不好”的問題，而技術(shù)線崗位的能力要求是“行不行”的問題。例如，集團(tuán)客戶經(jīng)理的需求挖掘能力不過關(guān)，但這并不影響他的人際溝通能力，所以雖然他的簽單率比較低，但偶爾也能拿下一兩個(gè)客戶;但是如果網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員連基本的設(shè)備維護(hù)原理都不清楚，就根本無法從事更高階的故障處理工作。
這類型的學(xué)習(xí)地圖采取的是基于里程碑的能力地圖構(gòu)建方式(M-C-L)。設(shè)想一下，基于崗位分析得出了大量的能力要素或技術(shù)要求，而這些要求之間又存在明顯的限行后續(xù)的邏輯關(guān)系，經(jīng)過歸納梳理形成了樹狀的能力圖譜，這就是技術(shù)人才能力地圖構(gòu)建的最核心的工具“科技樹”。
套用網(wǎng)絡(luò)游戲中流行的“升級(jí)”概念，低級(jí)別崗位需要突破技術(shù)關(guān)口方可向上一級(jí)別崗位晉升。這個(gè)突破的考核過程類似于游戲中的闖關(guān)。
例如，網(wǎng)維線條新人進(jìn)入監(jiān)控室工作了一段時(shí)間，怎樣判斷他是否能進(jìn)入專業(yè)室從事具體的設(shè)備維護(hù)工作呢?目前采取的辦法就是小組負(fù)責(zé)人基于經(jīng)驗(yàn)的判斷。也就是說雖然并沒有官方的考核，但是專家能基于新人是否能勝任某些具體的任務(wù)給出明確的判斷。有了學(xué)習(xí)地圖指引之后的考核模式將會(huì)演變?yōu)闅w納提煉若干個(gè)核心工作場(chǎng)景和任務(wù)，新人若能準(zhǔn)確判斷，即可通過考核。
有了明確的目標(biāo)指引，新人將有意識(shí)的主動(dòng)接觸學(xué)習(xí)不同類型的設(shè)備，而不是被動(dòng)地積累經(jīng)驗(yàn)。同理，不同階段均由明確的技術(shù)關(guān)口，或是場(chǎng)景模擬或是具體的實(shí)踐任務(wù)，而員工能清晰地了解晉升至下一技術(shù)關(guān)口需要的技術(shù)要求，做到有的放矢。不僅如此，透過“科技樹”圖譜，員工還能看到自己專業(yè)發(fā)展方向，提早進(jìn)行有選擇性的學(xué)習(xí)和準(zhǔn)備。種種優(yōu)勢(shì)均能有效地縮短核心技術(shù)人才的成長(zhǎng)周期。
“科技樹”圖譜只是核心技術(shù)人才能力地圖的一部分。針對(duì)各個(gè)階段的技術(shù)關(guān)口，將原有的學(xué)習(xí)資源和學(xué)習(xí)方式進(jìn)行有效匹配。設(shè)想一下，未來的培養(yǎng)模式應(yīng)該是： 如果想成為核心網(wǎng)維護(hù)的專家，應(yīng)該先在某個(gè)崗位鍛煉半年，通過內(nèi)部培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)哪些技術(shù)，之后參加一次廠家的中級(jí)培訓(xùn)，之后逐步解除下一個(gè)崗位的工作內(nèi)容。
所以核心技術(shù)人員的能力地圖有目標(biāo)、有路徑、有技術(shù)要點(diǎn)、有學(xué)習(xí)內(nèi)容和方式，更有學(xué)習(xí)資源獲取的途徑。由之前的菜單式的學(xué)習(xí)資源目錄進(jìn)化成為路徑式成長(zhǎng)指引，由周期性的被動(dòng)參與學(xué)習(xí)提升為針對(duì)性主動(dòng)探索學(xué)習(xí)。到了這里，傳統(tǒng)意義上的課題技術(shù)培訓(xùn)只是整個(gè)學(xué)習(xí)地圖的冰山一角，如何設(shè)計(jì)崗位路徑，如何考核專業(yè)水平，如何將專業(yè)水平與績(jī)效考評(píng)人才戰(zhàn)略相結(jié)合，才是新時(shí)期技術(shù)線人才培養(yǎng)領(lǐng)域的專業(yè)人士需要思考和為之努力的問題。
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