HR分享：企業管理的第一要務

在南海市工商聯舉辦的《實施名牌戰略的系列講座》上，廣東興發創新股份有限公司董事長羅蘇開篇就是切身感嘆：“自辦企業 40年以來，我認為辦企業容易，管理好企業很難，要將企業辦得長盛不衰更是難上加難!”因此他提出，搞活企業，用活人才是關鍵。

　企業是水，人才是魚

興發公司1984年創辦之初，羅蘇意識到，在當時要創辦“高新技術型企業”，沒有工程師、沒有技術型人才，僅僅依靠他們這些農民出身的人是不可能成功的。因此吸引技術人才成了當時興發的重要任務。羅蘇坦言：“由于當時在全國招聘了6位工程師，組成技術開發部，堅持技術建廠、管理治廠、質量保廠的宗旨，才有了今天的興發。”

經過多年的實踐，羅蘇深深體會到科技進步和用活人才的重要性。成功的經驗，讓羅蘇形成了自己的“人力資源理論”：“企業是水，人才是魚，水越滿魚越歡，水養活了魚，魚也激活了水。”

他堅持認為薪酬高低并不是決定人才去留的關鍵，而公司內部組織氛圍和個人感受，即相互之間的“親和力”，才是留住人才、用好人才的關鍵因素。興發就是這樣注重讓員工在獲得相應報酬的同時，使人才有安全感、事業感和成功感。

踢走無用的人

“不是所有的人你都需要供著，淘汰與吸收才能真正激活人力資源”。對于用人，羅蘇更是有自己的“一套”，他認為企業里往往有四種人：一是為國家創造財富、為企業增加積累的人;二是不思進取但求無過的人;三是賺錢買花戴的人;四是職位低、權力大的人。羅蘇認為對第一種人積極鼓勵，第二種人要穩定，三、四種要教育。

因此羅蘇經常要求員工自問：“你有促進企業發展、造福企業的智慧嗎?如果有，請你為企業獻出你的智慧;如果沒有，請為企業獻出你的汗水，如果你沒有智慧又不想獻出汗水，那么請你離開這個企業。”

在教育后仍舊停滯不前，不思進取的人，羅蘇采取的絕對是強硬派的作風辭退。羅蘇介紹，在興發，公司的主任、部長、工程技術人員每年都要淘汰十分之一。他認為人才要有進有出，絕不能像死水一潭，要讓管理人員有危機感。因為羅蘇堅信人無壓力，便無動力。興發早期的業務員基本下崗了，羅蘇總結經驗認為最重要的原因是，那些老人有了很強的惰性，變得不思進取，跟不上企業發展的步伐，從而導致企業的效益受到很大影響。而年年進新人，采用能者上，庸者下的競爭、淘汰機制后，企業從1999年起，每年銷售額遞增了50%以上。對于人才，羅蘇認為一定要有“愛才之心、護才之膽、容才之量”才能真正做到聚才、攏才和用好才。但是，在愛才的同時，打破平均制，讓能人獲得發揮的空間和相應的價值，讓無用的或投機之人受到懲罰才能真正激活企業這潭活水。

最怕上錯項目用錯人

“在未來的市場競爭中，人才是第一位，資本是第二位，企業有好的人才，才有明顯的效益。”強硬作風的羅蘇內心關愛的還是他手下的那批“愛才”：“現在興發擁有一支實力更加雄厚的科技隊伍，這支隊伍有‘三多’，一是掌握現代化信息技術的人才多;二是能獨擋一面，有開拓精神的人才多;三是一專多能，善于應變的人才多。”羅蘇評價，企業只有賢者在位，能者在職，強將無弱兵，企業才有生命力，才能永葆青春。

以羅蘇四十年的經營經驗來看，他認為企業最大的失敗就是上錯項目用錯人。他用過一些管理者，因為不能正確認識自己從而很容易導致決策上的失誤。他們往往“ 順必易驕，敗必易棄”，而使得企業同樣變得風氣浮夸或缺乏斗志，目標忽左忽右，企業容易陷入危機。

而如果用好了人，企業的經營效益就會大幅提升。他舉例說，2001年興發招聘了一批科技人員，他們很有創新精神和團隊合作精神，短期內便開發了三個適銷對路的新產品，使公司效益增加了20%。

羅蘇頗有體會的總結道：“管理是一門科學，人才是管理中的關鍵因素，而智慧的管理者才能真正用活人才。我們應該記住，一類管理者用計管人，二類管理者用權壓人，三類管理者用錢買人。做企業只有建立好的機制，按客觀規律、價值規律辦事，以變應變才能長盛不衰。”

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