HR應該明白的企業員工績效管理

隨著現代企業管理理念的深入人心，如何做好員工績效管理已被越來越多的企業所關注。可以說，員工績效管理，是每個發展中的企業想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事會、總經理，下至HR經理和各部門直線經理、主管，為此都付出了很大精力，結果卻收效甚微。原因何在呢?筆者結合自己從事 HR的實踐經歷，從三個“問題”入手做些剖析：

為什么要做員工績效管理

這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業首先必須回答的問題，但恰恰也是企業最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對員工績效管理的認識和定位上，很多企業存在偏差。主要表現是：

1.員工績效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績效管理實踐中最典型的認識誤區，由于相當多的企業把員工績效考核結果直接與工資或獎金掛鉤，所以導致企業一線員工甚至管理層把績效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設計初衷是“以責定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關鍵績效指標和具體考核標準，是依據職務說明書設定的，并以此考核作為員工日常工作績效的評價依據和浮動收入依據。為此，公司在總經理的主導下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進行了大量的職務分析和考核標準制定工作。同時，進行了配套的工資結構改革，將員工原有的工資結構中增加一項考核浮動工資，該項收入的浮動比例就是員工的績效日常績效情況的直接體現。

應該說這樣的設計思路本沒有錯，但在實際執行過程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執行管理層對考核的認識不到位，一些行使執考權的主管領導把考核當成了令箭，只要發現問題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認識，開始有了對考核工作的消極應付和抵觸情緒。后來雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設計思路和定位在員工內部進行了宣傳，并對相關執考人員進行了重新培訓，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績效考核的推進力度和推進實效。

筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒有統一公司上下對考核定位的認識，特別是沒有把認識統一到“員工績效考核是為了提升員工績效而非獎罰工具”這個基本點上來。

2.員工績效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的企業及企業管理者，認為員工績效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說，帶有這種認識的企業和企業管理者，往往在設計績效考核體系的初衷上或在執行考核體系時，并不是從開發員工績效的本意出發，而是簡單地認為績效管理其實就是一種對一線員工的約束措施，從而把主管領導脫離與績效管理范圍之外，在實踐中出現“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現象。

造成這種狀況的無外乎還是認識問題，一種原因是公司決策層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績效考核問題上存在認識偏差;另一種原因是考核執行部門、直線經理和主管在考核過程中，和考核設計者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質所在。

怎樣做員工績效管理

這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業所必須回答的第二個問題。企業和企業管理者在把握清楚員工績效管理的定位后，下一步的工作就是如何設計一個科學合理的績效考核體系，并使它得到有效的執行。

一般來說，績效管理流程無非是參照PDCA循環設計，按照工作目標計劃設定績效指標→確定考核周期和考核關系→考核進行中的反饋與溝通→考核結束后的評價與改進。流程看起來很簡單，但操作起來卻并不容易：

1.在績效考核指標的設定上，實踐中通常有這兩種傾向：一種傾向是重邊緣績效指標(行為、責任、紀律等)，輕關鍵績效指標(數量、質量、成本、時間等)。也就是說有些企業在設定員工績效指標時，沒有分清主次，本末倒置。用一句通俗的話說，績效指標關注的內容都是些“雞毛蒜皮的事”，而作為工作業務方面的考核比重卻很少。因此設定員工績效指標時一定要注意指標比例的科學性和重點性;筆者所在的公司在制訂員工的績效指標時，主要的依據是職務說明書;在績效考核體系運行初期，由于具體的績效考核標準都是與各自崗位職責相對應的，所以員工對績效考核體系都沒有什么異議。但隨著績效管理力度的不斷加大，以及公司對組織結構進行了改革，對績效考核體系造成了一定沖擊，員工中開始有不滿的聲音，認為舊的績效考核條款“太羅嗦”、“覆蓋面太廣、缺乏針對性”、“ 該考的沒考、不該考的卻偏考”等意見。2004年底，人力資源部為此專門在員工中做了一次問卷調查，并召集各部門負責人和部分一線員工開了一次員工績效考核體系評價會，在吸收各方面意見的基礎上，認識到舊的考核條款確實存在問題，特別是在關鍵績效指標的設立上“大而全”，沒有針對性和重點性。人力資源部接著在2005年初組織了一次由各部門參與的員工績效標準大修訂，尤其在關鍵績效指標的修訂上注重遵循“SMART”設計原則，矯正了舊體系的缺陷，并在實踐中收到了初步成效;第二種傾向是對同類崗位的績效指標或同一崗位不同時期的績效指標搞“一刀切”，即在設定指標時沒有考慮同類崗位之間以及同一崗位不同時期間的差異性，考核指標趨于僵化，缺乏針對性，其結果必然影響考核的效果。例如同樣是質量檢驗員，但由于不同工作車間的檢驗員工作方向、工作條件等有所不同，所以在設立績效指標時也應有所區別。即使是同一崗位的質量檢驗員，由于其不同時期所面臨的目標任務不同，考核指標也要相應變化。

2.在績效考核周期的確定上，實踐中應力避與實際工作崗位和工作進度相沖突。例如一線生產操作崗位生產情況一般是采取日報制或月報制，所以考核周期可以考慮按月進行;但技術研發崗位工作一般按具體項目進行，工作完成周期因技術項目不同而不同，這時候就要考慮靈活設定考核周期。

3.在考核執行中的反饋、溝通與改進上，實踐中最容易出現的問題就是“有反饋無溝通”或“有溝通無改進”，工作只停留在表面上。其實，反饋、溝通、改進作為PDCA循環工作流程中的重點環節，它同樣是關系到能否實現員工績效管理終極目標的關鍵因素。當前企業里大力提倡“目標+溝通”績效管理方式，根源也在此。沒有良性的考核反饋與考核溝通，就談不上工作績效的改進，更談不上及時跟蹤現實變化，進而實現動態績效考核和整體績效考核。需注意的是，在“目標+溝通”績效管理方式中，目標是溝通的方向，溝通是實現目標的手段。“溝通”不僅包括執考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門與部門間的橫向溝通，特別是作為績效考核體系設計者的人力資源部與各直線管理部門之間的溝通。

由誰做員工績效管理

這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業所必須回答的第三個問題。一個完整的員工績效考核體系光靠軟指標還不夠，執行效果的好壞最終取決于人，所以有必要明確“由誰做”的問題。筆者以為，回答這個問題應著重從以下兩點考慮：

1.從員工層面看，需在執考人與被考人之間劃分明確的績效考核關系，合理地確立執考人員授權范圍。筆者目前所在公司的考核關系是按照上下左右聯動的360度考核模式設立的，即每個被考崗位的執考人都必須是與該崗位發生實際工作聯系的人員。具體來說，每個崗位的員工可能同時接受來自于上級、下級或其他部門人員等多個方向的考核。多方向的考核關系設計，在一定程度上保證了員工績效考核的全面性和公平性。

2.從部門層面看，需在人力資源部與各直線管理部門之間劃分明確的績效管理責權關系，力爭“互動互利，全民參與”。由于在實踐中，人力資源部往往是公司員工績效考核體系的設計者和發動者。因此很多人特別是很多直線經理和主管容易把績效管理認為“是人力資源部一個部門的事情”。他們在實際工作中經常把關注的焦點集中于人力資源部做了什么而不是績效管理本身發揮了什么作用，比如人力資源部設計了什么新穎的考核量化表，組織了幾次績效考核，績效考核結果報表做了沒有，考核評優能否多發獎金等等，并在執行績效管理過程中被動應付，以完成“人力資源部的任務”為終極目標，簡單填表，隨便打分，象征性地簽字，至于績效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們很少關心。這屬于人們對績效管理認識的典型誤區。其實，筆者認為扭轉這種局面的根本做法還是從制度上尋找突破口，即在設計員工績效考核體系時，把人力資源部和其他部門的各自考評權限作出明確劃分。此外，不定期地組織績效管理培訓或績效管理溝通會也是必要的措施

真正良性的員工績效管理關系不應是一種對立關系，而是和諧的伙伴關系。因此，企業在推行員工績效管理制度的過程中，要求執考人與被考人之間、人力資源部和各部門努力構建一種伙伴關系，更多溝通，更多合作，更多配合，只有這樣才能把企業的員工績效管理逐步推向成功。

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