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生產(chǎn)員工激勵方案

時間:2022-07-03 01:58:51 生產(chǎn)/加工/制造 我要投稿

生產(chǎn)員工激勵方案范文

  員工在生產(chǎn)工作中需要的是激勵而不是一昧的批評,以下是小編整理的生產(chǎn)員工激勵方案范文,歡迎參考閱讀!

生產(chǎn)員工激勵方案范文

  生產(chǎn)員工激勵方案范文1

  1目的

  及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋,樹立用心向上的文化導(dǎo)向和氛圍。

  2范圍

  本方案適用于SMSBJ全體員工

  3具體流程

  定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進(jìn)行認(rèn)可。

  3。1授權(quán)范圍及時限:

  工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。

  其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目,總計每個月30個小紅花。

  小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效,3個月內(nèi)能夠累計。

  每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵,并公開表彰。

  另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,Leo負(fù)責(zé)小紅旗的`分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。

  3。2發(fā)放方法:

  發(fā)放人在確認(rèn)事實后,在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當(dāng)事人即可。

  每月由Rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。

  發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡信息息告之Rebecca。

  3。3認(rèn)可范圍:

  在公司倡導(dǎo)文化內(nèi),員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。

  3。4其他說明:

  鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可,尤其是對配合支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓,但務(wù)必是持有者本人簽名。

  3。5獎項設(shè)置:

  每月一次兌獎機(jī)會,100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

  生產(chǎn)員工激勵方案范文3

  企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶,一是內(nèi)部客戶即員工,一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù),使外部客戶更滿意,最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

  那么如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵,激勵,就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說,透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使之處于一種驅(qū)動狀態(tài),在這種驅(qū)動狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要,同時透過達(dá)成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵,能夠挖掘人的潛能,調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效,使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

  一、激勵理論的研究與發(fā)展,為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ):

  1、需求層次論:人的需求從低到高為五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣,強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源,已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后,才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

  2、成就需要理論:人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理,往往都有較高的權(quán)力需要,成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績,而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。

  3、公平理論:員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內(nèi)部橫向比較。

  4、期望理論:激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值,“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié):努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性,業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值,而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大,且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要,其激勵效果最佳。這就啟示我們:言必行,行必果,及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾,超值兌現(xiàn),使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當(dāng)控制期望值和實際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設(shè)計既要思考外部競爭,又要內(nèi)部公平。

  5、雙因素理論:滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工;也就是說,員工不會去投訴,但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感,這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”,發(fā)揮激勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴(kuò)大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

  6、鯰魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間,同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強(qiáng)員工危機(jī)感。

  二、員工激勵要取得最佳效果,務(wù)必遵循以下原則:

  1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人,只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。

  2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。

  3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為,使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為,使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性,時光和數(shù)量盡量不固定,連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力,也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性,及時予以懲罰,消除員工的僥幸心理,而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

  4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要,進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足,能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

  5、公開公平公正原則。

  三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下,激勵措施異彩紛呈,殊途同歸:

  激勵的原則的固定不變的,激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化,意趣無窮,任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點,采取獨(dú)具特色的激勵辦法,點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施:

  1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值,增強(qiáng)其工作動機(jī),平時帶給資源,減少障礙,年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標(biāo),只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么,并且真正愿意實現(xiàn)它,才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下,能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

  能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ),否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強(qiáng),徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多,工資也扣得越多”的問題。

  2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵效果也截然不一樣,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的,承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位,而且企業(yè)比較成熟,風(fēng)險更小,銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險,這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用,但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

  薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償,也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期,不僅僅僅是勞動所得,也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同,所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力,又要確定內(nèi)部崗位價值的.相對公平,還務(wù)必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎,因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西,而且占有時光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時能夠使用浮動工資。

  推出持股計劃,讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán),也能夠讓技術(shù)、管理成果入股,增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度,調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì),使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn),使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現(xiàn)金越多,企業(yè)長久安全性越受威脅,長期獎勵占報酬比重越高,高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。

  3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點,將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng),也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然,“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位,而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù),并給予充分信任和授權(quán),這樣能夠提高效率,增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。

  4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo),從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,干有盼頭---管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等,專業(yè)類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇,每年年終考核后,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時,幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話,為部屬帶給指導(dǎo)和推薦,進(jìn)行贊揚(yáng)和批評,開展針對性培訓(xùn),及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。

  在各級管理崗位推行繼任計劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn),作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核,事實上,一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理,絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反,認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升,同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感,并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

  5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

  根據(jù)活力曲線原理,一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵,年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定,并透過各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因為這是制度裁人,而且早已有言在先,為了不被裁掉,員工們會暗暗努力,設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量,最差的人努力了,中間那部分人就會有壓力,行動起來,中間的人行動了,最前面的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個企業(yè)就會活起來。

  具體如何操作?一是透過績效考核結(jié)果,排出比例;二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的,自動進(jìn)入辭退行列;違反12-17條的,可有可無。

  6、獎勵激勵。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據(jù)事情大小,經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序,設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等,并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新穎性,獎勵方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎勵菜單,讓受獎?wù)咦晕尹c菜,獎勵時光也不要固定。同時注意:獎勵過頻,刺激作用也會減少。

  7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作,企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺,帶給寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時善于傾聽他們的心聲,一般應(yīng)以長期激勵為主。

  8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增進(jìn)了解,讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié),學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。

  要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實,委以重任,如果有創(chuàng)意,有實效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

  9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么,才明白員工需要什么,激勵措施才能有的放矢,同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往),關(guān)心員工家屬,解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動,提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機(jī)會,滿足其追求快樂和社交需求。

  法無定法,萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài),能否奏效,在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運(yùn)用起來,既要注意針對性、實效性,又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力,但愿透過各種激勵舉措,團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量,讓所有人愿意把力量借給企業(yè),使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊,無往不勝。

  生產(chǎn)員工激勵方案范文4

  針對公司目前員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn),士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施,本方案本著精神激勵為主,適度配合物質(zhì)激勵的原則。

  一、目標(biāo)激勵

  由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé),明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎,對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵(金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵)。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙,比方說培訓(xùn)等,幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。

  此措施可能達(dá)成的效果:

  1屬員工自我激勵,超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。

  2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

  二、參與激勵

  對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。

  此措施可能達(dá)成的效果:

  1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。

  2、便于了解第一線員工的思想。

  3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

  4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

  三、評選優(yōu)秀員工

  公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。

  此措施可能達(dá)成的效果:

  1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。

  2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭,提升工作用心性。

  3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。

  四、員工生日問候

  每位員工生日時,由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡,表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果:

  1、員工感覺受公司重視。

  2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。

  五、工資激勵

  對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的`員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

  六、企業(yè)文化激勵

  透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的,有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空

  間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

  此措施可能達(dá)成的效果:不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較個性的方式。

  七、績效激勵

  目前能耗太高,能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵,在某一個標(biāo)準(zhǔn)下,節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。(獎勵以加班工資的形式發(fā)放)此措施可能達(dá)成的效果:

  1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。

  2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。

  八、負(fù)激勵

  對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工,結(jié)合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。(很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職,員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多,他們會不適應(yīng)。)

  此措施可能達(dá)成的效果:

  1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。

  2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

  3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。

  九、表揚(yáng)激勵

  1、當(dāng)員工出色完成工作時,經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。

  2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。

  3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時,就應(yīng)鼓勵其工作成果,而不是工作過程。

  此措施可能達(dá)成的效果:讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的,提高用心性。

  

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