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五個步驟構建員工職業發展通道
職業發展通道，就是員工進入企業后發展的路徑與方式，也就是“搭梯子”、“搭臺階”。通道既能為員工發展指明方向，激發其動機，促其持續向上發展，也能完成企業所需的能力建設，助推企業發展。下面是小編精心整理的五個步驟構建員工職業發展通道，歡迎閱讀與收藏。
五個步驟構建員工職業發展通道
xx公司為生產制造型企業，多年來員工在企業中晉升的唯一通道是基于行政管理級別的“官道”，而這種金字塔式的晉升通道顯然無法滿足大多數員工的職業發展需求，尤其是對于“技術型”的人才，很難在“官道”上獲得晉升和發展。因此，xx公司基于工作性質和員工專業能力的差異，建立了適合于專業人才成長與發展的職業發展路徑與階梯，即通常所說的員工職業發展通道 ，實施后初見成效。那么，具體是如何操作的呢?
員工職業發展通道至少應明確以下幾項內容：在企業內部包括哪些職業發展通道；在每條職業發展通道內部包括幾個等級，即發展里程碑；各個職業發展通道之間是否可以相互轉換。具體的建立過程有以下五個步驟供參考。
第一步：梳理業務系統
依據企業所處的行業及業務性質，界定企業的核心價值鏈，核心價值鏈是進一步劃分業務模塊和分析工作內容的基礎。
第二步：分析業務模塊及工作內容
圍繞核心價值鏈，依據在其運行過程中所發揮作用的差異，對企業內的崗位或員工進行分類，即通常所說的職類劃分。比如D公司，從事輸入環節工作的員工可以歸納為采購類；從事輸出環節工作的員工可以歸納為銷售類；在生產過程中，首先需要具體的操作執行者，即操作類，其次需要對整體生產過程的管理、控制者，即生產管理類，另外還需要生產過程的技術支持者，即生產技術類，通過操作、生產管理、生產技術這三類人員的共同作用，以保障按時、按質、按量地完成生產任務；對于輸入、內部轉換、輸出核心價值鏈，企業需提供相應的人力資源、財務、行政、后勤等方面的支持，從事這些工作的員工可以歸納為業務支持類；最后，企業是一個有機的整體，上述各項工作應協調開展，共同促進企業戰略目標的實現，因此，需要一些員工來對企業內部的各項工作實施統籌管理，這些員工可以歸納為經營管理類。
第三步：劃分職業生涯發展通道
在對業務模塊和工作內容完成分析的基礎上，接下來對每一職類進行分析，確定員工的職業生涯發展通道，即通常所說的職種劃分。在劃分職業生涯發展通道時，主要考慮的因素是工作技能要求的差異性，對于同一職業發展通道內的任職者，其工作技能應具有相似性，換句話說，對于不同職業發展通道的任職者，其工作技能應具有明顯的差異性。比如D公司，生產技術類的人員，有的從事工藝研發、改進，有的從事機械、電氣設備管理，還有的從事土建工程管理，上述人員雖然都是專業技術人員，但工作所需的專業技術卻完全不同，因此，對生產技術類人員，可進一步劃分為工藝工程師、機電工程師、土建工程師三條職業發展通道。再比如，在業務支持類人員中，從事人力資源管理工作的員工和從事財務管理工作的員工分別需要不同的專業技能，因此應相應地設計人力資源管理和財務管理兩條職業發展通道。
第四步：設計職業生涯發展里程碑
在每條職業生涯發展通道內劃分不同的層級，通過通道內層級的晉升來實現員工職業生涯的發展。職業生涯發展里程碑的設計，其核心內容是確定每條職業發展通道內從低到高層級數量的多少，設計時主要考慮的因素包括：
●崗位層次分布情況。如果某條職業發展通道相關崗位所處的行政管理級別越多，那么該職業發展通道內的里程碑則應越多，反之里程碑則越少。比如，在D公司，無論是總部層面還是生產車間層面，都設有機電設備管理的崗位，而人力資源管理的崗位只存在于總部層面，因此，與人力資源管理師相比，機電設備工程師的職業發展里程碑要多。
●業務重要性。如果某條職業發展通道的業務內容相對重要，能夠對企業整體發展戰略目標的實現發揮重要的支撐作用，則該職業發展通道內應設計相對多一些的發展里程碑。比如，在D公司內部，與專業職能管理師相比，工藝工程師通道內的里程碑要多。
●人數多少。如果某條職業發展通道內的員工數量越多，則該職業發展通道內的里程碑則應越多。人數越多，則代表行政級別晉升的難度越大，因此，可在職業發展通道內設計相對多的發展里程碑，以確保員工具有足夠的職業發展空間。比如，D公司一線操作工要比輔助工的職業發展里程碑多。
●業務難度。如果某條職業發展通道的業務內容相對復雜，技術含量比較高，則該職業發展通道內應設計相對多的發展里程碑。
第五步：建立通道轉換關系
依據各職業發展通道所要求專業技能之間的相關性，設計職業發展通道的轉換關系，比如，在D公司內部，銷售管理通道內的員工可向營銷管理通道轉換，生產管理通道內的員工可向工藝工程師通道轉換。
設計通道轉換關系時，應注意兩點：一是所有專業發展通道均可向管理通道轉換，因此，對于企業內任意一名員工來說，至少包括兩條職業發展通道，即崗位所處的專業序列和管理序列；二是依據專業技能水平要求的高低，明確兩條通道內不同里程碑層級的對應關系，一般可分為能夠直接對應和不能直接對應兩種情況。比如，在D公司內部，初級銷售員和初級營銷員的專業技能水平相當，可直接建立起轉換關系，而一線操作工向工藝工程師通道轉換時，難以明確界定這兩條通道內不同里程碑層級的對應關系，實施通道轉換時，應以轉換人的實際技能水平為準。
需要注意的是，有的企業在設計員工職業發展通道時，依據工作技能的差異建立起很多的通道，如行政管理、后勤管理、形象宣傳等都分別作為獨立的職業發展通道，其結果是難以有效實施和應用，所以員工職業發展通道的劃分不宜過細。
員工職業發展通道的設計應關注重點。企業所實施的任何管理措施和方法的最終目的均是為了取得良好的業績，促進發展目標的實現，員工職業發展通道的建立也不例外。在設計員工職業發展通道時，應重點關注是否為核心人員搭建了良好的職業發展平臺，以在管理上獲得較高的投入/產出比。另外，隨著內外部經營環境的變化，企業的組織也會隨之調整，在組織調整的過程中，相對穩定的應是企業的核心競爭力，而代表企業核心競爭力的通常是企業內部少數的核心人員，所以員工職業發展通道的設計應抓住重點、關注核心人員。比如，對于D公司來說，業務支持類人員只劃分人力資源管理、財務管理、專業職能管理三條職業發展通道即可，而專業職能管理通道則包含了行政管理、后勤管理、檔案管理等一系列崗位。
建立員工職業發展通道的核心目的是解決員工職業發展的問題。對于企業內的非重點業務或職能，通常只涉及到相對較少的員工，對于這些員工來說，由于內部競爭并不是很激烈，所以在“官道”上獲得晉升的機會相對較多，職業發展的問題并不突出，因此，沒有必要對企業內每一業務或職能領域均建立獨立的職業發展通道。比如，在D公司，從事信息技術管理的人員不過3人，其中還包括1名主管，這3人的“官道”是相對暢通的，所以，沒有必要為其專門建立一條“信息管理”的職業發展通道。
企業內部高級人才的技能水平既要有深度又要有廣度。如果員工職業發展通道劃分過細的話，那么每條通道所涉及的專業知識面必然相對較窄，當員工在某條職業發展通道內晉升到較高級別時，難以體現對其知識廣度的要求。因此，在劃分職業發展通道時，對于技能要求相近的業務盡量劃入一條職業發展通道中。比如，在D公司，機械設備維護和電氣設備維修兩項工作內容的差別主要體現為維修的對象不同，但業務操作流程基本一致，可以合并為機電維修工序列。當某員工晉升為機電維修工序列的高級技師時，其應精通機械設備維修和電氣設備維修兩項業務，而非其中一項。
員工職業發展通道的設計應考慮后期的可操作性。建立員工職業發展通道后，接下來需要開發每條通道內的任職資格標準，實施后還要定期對員工進行認證。企業在任職資格標準開發和員工層級認證的過程中，需要針對每一職業發展通道成立精通業務的專家小組，負責相應的工作。對于一個企業來說，不可能在每一業務和職能領域都找到符合條件的“專家”，但如果沒有專家小組，則后期的任職資格標準開發和員工層級認證工作就難以正常開展。比如，對于生產制造類企業的D公司，如果單獨建立“審計師”職業發展通道，其后期的可操作性就很低。因此，企業設計員工職業發展通道時應考慮其后期的可操作性，對于非核心業務盡量簡化或略去。
職業發展通道的類型與意義
1.職業發展通道的三種類型：
職業發展通道有三種主要類型：單一通道，雙通道和多通道，以單一通道最為常見。
過去，中小企業大部分以單一通道為主，也就是層層晉升成為領導者。隨著近年來互聯網行業的火熱發展，互聯網領域內職業發展雙通道的流行，大家逐漸接受并學習模仿構建雙通道，雙通道模式逐漸發展。
單一通道具有一定的弊端。首先，單一通道會出現“千軍萬馬過獨木橋”的狀況。想要晉升的員工只能有“當官”這唯一的出路，但事實上，部分人并不適合成為領導者。“好的運動員不一定是好教練”，單一通道會出現員工發展訴求與路徑不匹配的情況。
部分企業在構建雙通道外，還構建了“多通道”。也就是在構建了管理通道與專業技術通道外，增設了技能類通道。
公務員是“職務職級并行”的雙通道模式，職級序列也是專業技術序列。
2.為什么做通道？為誰做通道？
倘若不明確制定職業發展通道的原因與對象，就會引發一系列誤區。因此，這一問題是通道設計中的重點與難點。
雙通道不是給管理人員、職能人員、操作人員設計的，而是給專業技術類人員設計的。雙通道設計的起源與初心，就是為了激勵專業技術類人才。對于企業來說，技術同樣是第一生產力，能夠帶來競爭力與領先性，能夠激活產品優勢，提升市場地位。技術能力不存在于紙面上、流程上，而存在于思想當中，是人的心智能力，需要人將其創意、能力顯化到解決問題的方式方法里，凝聚到產品與服務當中。同時，該能力需要被激發調動，才能使其更好地發揮主觀能動性。因此，我們需要調動專業技術人才，開發其潛力，不斷將自身能力變為組織能力。由此，專業技術通道就是為了激發專業技術類人才而設計的，而不是為了職能人員或操作工人。該通道的激勵，包括職業發展成就、物質利益體現等。
因此，設計發展通道的初心，就是為了激勵人才，并通過通道給予其需要的激勵資源，如薪酬、名譽、地位等。
如何設計發展通道
1.開展崗位價值評估。
在設計發展通道時，首先需要開展崗位價值評估。很多企業在未開展評估的情況下就設計發展通道，往往會出現很多問題，例如某企業的生產制造以管理為主，并非精密產品的制造企業，但是其管理通道、專業技術通道、操作序列的上限是一樣的，生產操作的天花板過高，會出現問題。
崗位價值評價是薪酬的基礎。在職業發展通道中，開展崗位價值評價，首先需要瀏覽崗位設置清單，包括部門、崗位名稱、在崗人數等信息，觀察其設置合理與否，是否符合當下發展的需要。其次，需要選擇崗位評估工具，尋找影響崗位價值大小的影響因子并進行權重劃分，再由高層、員工等組成評委會，依據每人的權重對每個崗位進行打分。此時的分值代表著其相對重要性，可以進行分值段位劃分。最后，依據分值段位，形成崗位矩陣。
2.劃分職類、職種。
職類與職種，在發展通道中，就是員工的發展道路。員工可以依據類別與路徑，規劃自身發展方向。其中，大類稱為“職類”，小類稱為“職種”。職類與職種的含義相似，就是某一類工作內容相似、對員工的能力要求相近的崗位的合集。
按照能力的相似性將崗位分為職種，其原因在于能夠將發展通道內的崗位有條件地進行選擇。例如與行政管理相近的崗位，可以包含行政管理、后勤、計劃管理、檔案管理等。當具備相應要求的員工入職后，可以從要求相近的崗位中進行選擇，更大發揮員工的潛能，并且在崗位空缺時，可以優先從職種中的崗位進行調動。
職類的劃分，可以依據企業中價值鏈的環節進行劃分，例如依據研產銷，可分為研發類職類、市場營銷類職類、職能管理職類、生產職類、管理職類等。一個價值鏈的環節，其工作內容具有相似性，人的能力也能夠進行遷移。在職類當中，可以進行細分，劃為不同的職種、例如市場職種、銷售職種等。需要注意的是，崗位是依照部門劃分的，職種是按照能力劃分的，職種的劃分可以打破部門間的限制。
3.確定發展空間（職類、職種）。
發展空間，也就是賽道的長短。在這類崗位中，起步的級別與終止的級別分別在哪，也就是地平線在哪、天花板在哪。在發展通道中，顆粒度最小的是崗位的等級，也就是在打分過后的級別對應。最好能夠將崗級與職級一一對應。例如崗級為6，職級也可以對應為6。
4.劃分職層。
在職層劃分中，管理層一般為3-4個，分為基礎管理者、中層管理者、高層管理者。基礎管理者，主要起到“手把手帶動”的作用，中層管理者需要起到上傳下達的橋梁作用，將公司的目標分解到部門，再把部門的目標分解到員工，再對大家進行激勵、組織、調動，確保目標的實現。高層管理者，需要關注企業的未來與發展方向，進行戰略規劃與方向選擇等。有時，當企業規模較大或需要進行人才梯隊培養時，會在中層與高層中間設置總監層。
對于專業技術類，其內部層級為5-7個。包括初做者、有經驗者、骨干（監督者）、專家（管理者）、資深專家（領導者）等。
縱觀專業技術類員工的職業生涯，可以看到，初做者就是需要依據指令辦事的階段，需要在該階段不斷學習、積累經驗；在成為有經驗者后，可以脫離部分手把手的指導，進行專業技術的使用與流程較為完善的工作；在經驗積累到一定程度后，會基于當前工作進行延展的思考與發展，逐漸將工作的思考由點變為線，并且能夠對進行點狀工作的員工進行指導，從日常操作到制度設計，將小體系逐漸完善成為自身的經驗能力，成為單位中的骨干（監督者）；專家（管理者），即將前者的小體系轉化為大體系，成為某一領域中掌握系統性知識、能夠從線到面的專家；在專家由“術”的內化轉向“道”的內化時，就能夠成為某一領域的資深專家。
對于級別劃分與稱謂確定，可以結合崗位數量、任職人數、薪酬級別確定角色內級別，如初做者細分為專員一級、專員二級、專員三級。
5.劃分職級。
為了細化員工發展通道，需要在職層之中劃分職級。不同單位的職級數量不等，一般為三個左右，依據職位性質、員工數量、職業生涯長短等特性按公司需求進行劃分。
“層”的變化為質變，“級”的變化為量變。由級到層的變化是角色的轉變，一般來說，“層”的晉升需要考察與評審，“級”的晉升則不需要評審。一般來說，總體的職級8-12個為宜。
6.明確發展方式。
在通道構建完成后，需要繪制職業發展通道。繪制職業發展通道中，主要是跨通道的繪制，也就是根據各職種之間的工作職責和能力要求，繪制職業發展路徑圖，作為員工發展路徑。
職業發展通道不是簡單的路徑規劃，還需要明確各個通道之間的轉化方式與職種之間的轉化方式，也就是跨通道轉換，需要確定轉換關系、轉換標準、轉換目的等。
例如由研發到市場、由市場到研發的橫向轉化。若研發能夠轉向市場，但市場不能轉向研發，就可以標注研發轉向市場的單向通道。同時，可以標注轉化難度，是容易轉化或是不建議轉化等等。如人力轉化為行政，就是容易轉化的類別，而人力轉化為市場，就是需要一定個人特質的轉化。對于職級的平移與否，可以綜合客觀要素與主觀感受，進行藝術化的柔性處理。
7.明確任職資格標準。
轉化的方式與轉化的所需條件，需要依據任職資格標準進行。任職資格標準的明確，主要有以下五步。
第一，確定標準清單，明確量化為主或定性為主。量化，包括學歷、工作年限、績效、專業成果、科研成果等。另外，需要留部分定性指標，包括能力、態度、意愿等難以量化評價的部分。此外，需要明確是關注標準還是關注評審和推選。
需要注意的是，量化標準有很多種，如學歷、專業等可以累計使用，但績效只可使用一次，需要重新起步。例如，若周期為兩年，就可以以兩年的績效為評價標準。但某些單位是積分制，將績效轉化為積分進行職級晉升，此時就可以累計使用。其他標準，如科研成果、專利、論文等，可以規定使用年限，防止“躺平”。
第二，確定標準內容框架，一般為行為標準、知識標準、能力標準、經驗成果標準。
第三，任職資格標準開發七步法。主要內容為級別角色定義、劃分業務行為域和行為模塊、技能要求分析、知識要求分析、經驗與專業成果分析、參考標準、套入和調整。
第四，任職資格標準套入。需要將現有任職資格標準進行套入，根據套入結果優化標準。
第五，建立任職資格標準管理體系。需要開展任職資格標準管理委員會、任職資格標準管理小組、任職資格標準管理體系等建設。
8.明確晉升程序及方法。
一般來說，中低層級的權限在于部門，高層級的權限在于公司或集團。從程序來說，包括申請、審核、初步測評、評議評審等。從方法來說，會控制晉升的名額與比例。主要有以下六步。
第一，任職資格等級標準公示與培訓。
第二，確定任職資格等級總體結構。結合“人才規劃與供應”模塊中關于人才結構的表述。
第三，確定每年任職資格晉升與降級比例。要同公司業績、部門業績、個人業績、總體結構、任職標準等因素綜合結合。
第四，任職資格評審與認證。包括認證周期、認證組織、認證評委。
第五，任職資格認證流程。包括自評、申請審核、測試、評議、評審、頒證。方法有百分制、比例法等。
第六，任職資格等級調整，需要關注職級調整，如向上調整、向下調整，還需關注職級調整方法等。
發展通道設計中的一些誤區
第一，為了照顧員工心理感受，應該把空間打開。
例如，行政管理的職種最高為六級，但是專業技術可以到十五級，這并不意味著行政管理可以做到十五級。在行政管理這一職種中，最高的級別就是六級。倘若需要向上發展，就需要換崗位，打開通道。但崗位的轉化也需要滿足所需條件，需要符合工作要求。因此，不應當照顧員工心理感受，而設置較高的級別上限。
第二，員工到了高職級了還是做原來的事情。
職級與薪酬是掛鉤的，職級的提升會影響薪酬的發放。對于高職級的員工，一般不應當依據崗位職責做事，更需要承擔部門中、公司中的公共性事項，例如人才培養、課程開發、知識標準化、建立知識庫、公司內疑難問題的解決、新員工導師等等。可以通過簽訂專家協議、聘期協議、任期制等來實現。
總之，職級越高，承擔的責任必須越大，解決的問題必須越難。倘若無法勝任，也需要采取降級措施。否則，當激勵遠遠高于約束時，就會考慮激勵的性價比，從而懈怠工作。
第三，專業技術序列的高職級員工和管理者一樣，承擔管理者的工作。
例如，某單位的技術序列為P序列。在員工位于P8、P9時，使其承擔管理者的工作，也就是“通過別人拿結果”。此時，會模糊兩序列之間的區別。構建雙通道的前提，就是在管理通道的基礎上，為了激勵技術類專家而設計的。倘若高級技術專家參與管理，會出現沖突的狀況。因此，需要區別兩者的職責權限，使其和諧相處、取長補短，組成較好的部門班子。
二者的主要區別在于，管理序列主要以人力管理為主，也就是“計劃、組織、協調、控制”，例如規章制度、預算管理、人際的橫向控制、考核與人事調配等。專業技術序列，是通過個人的能力做出貢獻的，需要通過自身能力為組織貢獻，層級越高其工作內容越難、責任越大，可以對低職級員工進行指導。
第四，員工要轉換序列，不能降工資。
在員工轉化序列后，職級與工資的平移并非理所當然，更應當是組織對個人的照料與關注。從客觀要求來看，在轉化序列后應當下降一級，當其在新的序列中展現出自身能力與價值后，可以進行升級。因此，當員工轉變序列后職級與工資平移，就需要使其明確這一決策所包含的主觀內涵。
第五，員工要盡可能快的晉升。
由于晉升與薪酬掛鉤，考慮到薪酬增長的科學性，不應當使員工盡快晉升。職級的增長具有規律性，中低職級需要小步快走，高職級需要慢走，但每走一步都是大的跨越。
員工在職業生涯初期是非常容易流失的，需要對其及時地進行反饋。倘若共有十五個職級，一般來說，前六個職級的晉升是以年限為單位的，在未出現紅線錯誤時，就應當及時晉升。但當步入骨干層及以上時，就不能以相同的方式進行升職了。
第六，不應該控制晉升的比例和名額。
倘若單位屬于快速發展期，業績出色、增長快速、機會較多時，就可以不加控制晉升的比例與名額。但作為成熟期的企業，就必須要控制相關的比例與名額。其原因主要有兩點，一是成本因素，二是考慮到人才的結構，晉升過后一般無法降級。
晉升的比例與名額控制，主要有兩種方法。一是成本控制。可以由每年的工資增量中用于職級調整的調薪比例，對晉升名額進行反推，計算總名額，分配至各個部門。二是人才結構的劃分，依據理想的人才結構，將人才對應的百分比進行設置。
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