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如何加強知識型員工的管理？
一、知識型員工的界定
“知識型員工”這一概念是由世界著名管理大師彼得德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出,他將知識型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”,當(dāng)時他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯赫瑞比2000年在她的著作《管理知識員工》中指出:“簡而言之,知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值”。現(xiàn)在,被大家普遍接受的知識型員工的定義是:“本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力,并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者”。
二、知識型員工的特點
(一)獨立性
一般來說,知識型員工更傾向于獨立自主,這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性。知識型員工不僅不愿意受制于物,甚至無法忍受上司的遙控指揮,而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
(二)創(chuàng)新性
知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感,創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說:“知識型員工之所以重要,并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識,而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力”。
(三)流動性
企業(yè)之間競爭突出表現(xiàn)在擁有技術(shù)的知識人才競爭,這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面隨著全球化不斷深入,國界日益模糊,這為知識型員工的流動提供了可能,與其長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。
(四)成就性
與一般員工相比,知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值、熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作并強烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重,他們把攻克難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的方式。
三、激勵知識型員工的方法與手段
(一)激勵知識型員工的方法
一是成就激勵。對知識型員工而言,工作更多的是為了獲得一種成就感而不是僅僅為了生存,成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。
二是能力激勵。為了讓自己將來工作得更好,每個人都有發(fā)展自己能力的需求,可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足知識型員工這方面的需求。
三是環(huán)境激勵。單位保證員工公平性的規(guī)章、制度等都可以對員工產(chǎn)生激勵。辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。
四是物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。獲得更多的物質(zhì)利益是各類員工的共同愿望,它決定著員工基本需要的滿足情況。
(二)激勵知識型員工的手段
1.建立多層面的報酬體系。就報酬本身而言,多層次完全超出了薪資的范疇,包括獎金、股權(quán)、分紅、實物分配、福利待遇、信息分享、職權(quán)等多方面。管理者必須注意公平性,避免平均主義,讓工作與薪金掛鉤,使員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊密相連。
2.推行彈性工作制。由于知識型員工更具有自主性,他們不愿受制于一些刻板的工作形式,更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。事實上,知識型員工主要從事思維性工作,固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。推行彈性工作制,在核心工作時間與工作地點之外,允許知識型員工調(diào)整自己的工作時間及地點,可以弱化個人需要和工作要求之間的矛盾。
3.安排富有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時,管理者可以通過工作輪換等手段使工作富有挑戰(zhàn)性,由崗位輪換所帶來的新的工作內(nèi)容可以減少知識型員工的枯燥感,使其保持工作的積極性和主動性。
4.雙重職業(yè)途徑激勵。在知識型員工當(dāng)中,一部分人希望通過努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法,來滿足不同價值觀員工的需求,必須使每個層次上的報酬都將是可比的。
5.鼓勵創(chuàng)新。創(chuàng)新本來就是冒險,如果不予鼓勵,則沒有人敢創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該允許失敗,要認(rèn)為失敗并非丟臉的事,也允許一些模糊的空間,讓員工在一時說不清楚的情形下放手創(chuàng)新。企業(yè)還要創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境,同時投資于基本設(shè)備,供個人及團(tuán)隊學(xué)習(xí),讓大家運用及交流,以產(chǎn)生強大的發(fā)酵作用。
四、有效管理知識型員工
(一)堅持以人為本,尊重“人性”
現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式,往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。近年來,知識型人才流動頻繁,固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān),不可否認(rèn),相當(dāng)部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。
(二)充分授權(quán),人盡其長
根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作,注重獨立性、自主性的特點,企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工自主選擇他們自己認(rèn)為最好的工作方法;另一方面要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。
(三)不拘一格,招賢納士
具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性,或者說,優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中,這也是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時所說,要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子,紋著各種各樣的紋身,戴著大太陽鏡,但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念,常常使人感到驚訝。正是這些聰明人,不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明,吸引來更多的聰明人加入公司。應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識創(chuàng)造性人才的個性特點,為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境,使他們在不拘一格的自由空間中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。
(四)通過薪酬戰(zhàn)略“通電”,通過培訓(xùn)“充電”
近年來,很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感到自己是企業(yè)的“主人”而非“過客”。企業(yè)制定合理的薪酬制度,從本質(zhì)上承認(rèn)勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中,使員工與企業(yè)成為實現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享“共同體”。此外,正如管理大師彼得德魯克所說,員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉,這不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
五、激勵知識型員工的持續(xù)有效性
無論什么樣的激勵方法和手段都有時間和空間的限制,任何激勵手段的效果都會邊際遞減,激勵手段需要隨著員工需求的發(fā)展變化,應(yīng)從不同層面建立組織的激勵系統(tǒng)(圖1)。
(一)建立組織層面的激勵
建立績效管理系統(tǒng);表彰和獎勵優(yōu)秀員工;樹立工作標(biāo)桿;允許員工持股;完善后備干部計劃;健全晉升系統(tǒng);設(shè)置工作多樣化。
(二)團(tuán)隊層面的激勵
建立參照系,設(shè)立團(tuán)隊目標(biāo);形成團(tuán)隊自我激勵文化;注重授權(quán)和支持;注重參與和頭腦風(fēng)暴;建立團(tuán)隊家庭;分擔(dān)失敗和恥辱。
(三)人際層面的激勵
鼓勵表現(xiàn)差的員工,在他們把事情做對時,加以贊賞;在適當(dāng)?shù)臅r候,盡快向員工致謝而不附帶任何條件;不應(yīng)只注重成果,同時要為員工的任何工作進(jìn)展給以鼓勵;告訴員工他們的工作非常出色,并及時、盡量宣傳你的員工的成就;發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)有所改善,立刻給予贊賞;表彰協(xié)同工作的行為;理解產(chǎn)生工作錯誤的必然性。
(四)不斷分析知識員工的需求,變換激勵手段
要一直有效激勵員工,需不斷分析知識型員工的需求,變換激勵手段,建立持續(xù)激勵系統(tǒng)。
在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)要生存與發(fā)展,是否擁有知識型人才非常重要。通過對知識型員工的激勵,最大限度地發(fā)揮他們的潛能,為企業(yè)所用,應(yīng)注重以下幾點:
第一,在激勵重點上,應(yīng)采用員工的成長以及物質(zhì)激勵相結(jié)合的綜合激勵模式。
第二,在激勵的方法上,強調(diào)個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合。
第三,在激勵時間效應(yīng)上,要把短期激勵和長期激勵結(jié)合起來,強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。
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