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績效考核執(zhí)行比理論更重要?jiǎng)?chuàng)業(yè)文章
王勝旗是一家物流公司的總經(jīng)理，手下員工數(shù)千名，素質(zhì)參差不齊，他為此深感困惑：“那么多人，應(yīng)該如何進(jìn)行績效管理呢？比如公司有一筆收入過百萬元的業(yè)務(wù)，是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成的，該怎樣將業(yè)績細(xì)化到每一個(gè)人頭上？”
帶著這些問題，他參加了日前中歐國際工商學(xué)院在深圳舉辦的“中歐沙龍”。該沙龍主要是為華南地區(qū)的高層經(jīng)理人提供交流的平臺，這一期討論的主題正是“總經(jīng)理的困惑” 。
在沙龍上，主持人、中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授肖知興傾聽了王勝旗的描述后，問到場的企業(yè)家：“王經(jīng)理的困惑是否也同樣困擾著你？企業(yè)該如何進(jìn)行有效的績效考核？考核對象應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人？兩者又該如何平衡呢？”
績效：銷售額×利潤率÷時(shí)間
來自深圳的學(xué)員龐春霖發(fā)言表示，績效管理非常重要，只要遵循一定的方法，就可以對業(yè)績進(jìn)行量化考核，結(jié)果自是一目了然。他還介紹了自己公司的經(jīng)驗(yàn)： “我的主要工作職責(zé)是拿回訂單、取得回款及保證客戶的忠誠度，我們公司就是根據(jù)我的這些職責(zé)，設(shè)定了一系列可量化的參數(shù)對我的績效進(jìn)行評估。”
龐春霖認(rèn)為，績效考核的前提應(yīng)是對每個(gè)組織單位的基本職責(zé)非常明確，核心則是建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，而這套數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)主要包含三大參數(shù)，即質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量要素和完成時(shí)間。
接著，龐春霖對他提出的三大參數(shù)作了詳細(xì)解釋：“對每個(gè)崗位的考核，應(yīng)該細(xì)化到對每個(gè)崗位的評價(jià)要素。比如要對銷售人員進(jìn)行考核，可以根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際來設(shè)計(jì)銷售人員各個(gè)評價(jià)要素的權(quán)重，以單位時(shí)間內(nèi)完成的銷售額為數(shù)量參數(shù)，以單位時(shí)間內(nèi)獲得的利潤率為質(zhì)量參數(shù)，以完成任務(wù)的時(shí)間為時(shí)間參數(shù)；參數(shù)確定后，結(jié)合權(quán)重、參數(shù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行績效計(jì)算。”
他還建議說，公司績效其實(shí)不必考核到每個(gè)員工，員工考核可以由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。作為高層管理人員，只需考核部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理制定一些原則去考核主管即可。
平衡計(jì)分卡原理
聽完龐春霖的介紹，肖知興教授問道：“你剛才所講的三個(gè)參數(shù)，如果加上長期發(fā)展指標(biāo)，其實(shí)就是平衡計(jì)分卡的評估參數(shù)。那么在評估每個(gè)員工的績效時(shí)，應(yīng)不應(yīng)該考慮將員工分?jǐn)?shù)與員工所屬小組、部門的分?jǐn)?shù)掛鉤呢？”
龐春霖回答說：“部門可以采用兩種績效指標(biāo)進(jìn)行考核，一種是對部門內(nèi)所有成員的績效加權(quán)平均后形成的績效指標(biāo)，另一種是上級部門下達(dá)的績效指標(biāo)。后一種指標(biāo)，反映了公司對部門的整體考核，重點(diǎn)是部門在公司戰(zhàn)略中所承擔(dān)任務(wù)的完成情況。我們公司更側(cè)重于前一種指標(biāo)，以加權(quán)平均后的績效值為指標(biāo)，對每個(gè)員工的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行評估。”
肖知興點(diǎn)點(diǎn)頭，繼續(xù)分析：“平衡計(jì)分卡其實(shí)就是綜合績效考核，不僅考核當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考核客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)能力指標(biāo)。‘平衡’包括兩層含義，一是外部與內(nèi)部的平衡，即客戶情況與內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況、學(xué)習(xí)狀況的平衡；二是時(shí)間上的平衡，比如只考核7月份的績效，就無法看到10月份的績效，了解員工績效的升降狀況。”
起碼找10％的人與你達(dá)成共識
聽了大家的討論，王勝旗表示對績效考核有了較深認(rèn)識，但也坦言了自己的擔(dān)心：“平衡計(jì)分卡理論上是可行的，但實(shí)際運(yùn)用起來很難操作，因?yàn)樗婕暗臄?shù)據(jù)提取、參數(shù)比例計(jì)算等問題都較難解決。在我們這個(gè)領(lǐng)域，好像只有DHL在這方面做得比較成功。”
曾在三星廣州分公司任職的孫凱甦提出了不同看法：“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層首先要轉(zhuǎn)變思維，不要總認(rèn)為這個(gè)不可能，那個(gè)不現(xiàn)實(shí)。我認(rèn)為管理者首先要對考核有足夠的認(rèn)識和重視，關(guān)鍵是要在整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行溝通，最起碼要找10％的人與你達(dá)成共識，協(xié)同操作。”
聽完大家的發(fā)言，王勝旗總結(jié)說：“大家提出的建議，如設(shè)定參數(shù)和運(yùn)用平衡計(jì)分卡等，對我很有啟發(fā)。此外我還認(rèn)為，有效執(zhí)行比理論更重要。由于行業(yè)本身的復(fù)雜性，物流的運(yùn)作鏈條環(huán)節(jié)很復(fù)雜，績效考核的執(zhí)行挑戰(zhàn)非常大，而我們的物流信息化進(jìn)程才剛剛起步。面對這樣的現(xiàn)實(shí)，一步到位的解決方案很難找到，我們必須在理論的指導(dǎo)下循序漸進(jìn)。
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