酒店價值鏈成本管理體系的構建論文

　　近年來，受益于酒店行業自身服務的不斷提高以及旅游行業的發展，中國酒店行業市場需求不斷擴大。與此同時，酒店市場供給量也在逐年上漲，2016年國內新開業中高端酒店166家，新增客房供給49083間（套），同比2015年增加9%。新開業酒店中，國際高端與國內高端酒店合計占比達62%。據2017年第一季度酒店經營數據統計，國內星級酒店平均出租率54.85%，平均房價358.80元，每間可供房收入196.80元；平均房價及每間可供房收入均呈現下降趨勢。在未來酒店供應相對過剩，酒店企業之間競爭激烈的環境下，誰能成為持久的贏家，不能僅僅依靠傳統的成本管理模式，“就成本論成本”，還要靠創新的管理理念，建立在對酒店價值鏈分析的基礎上構建的成本管理體系更能適應現代酒店企業的發展要求。

　　一、價值鏈理論與酒店價值鏈成本管理

　　價值鏈理論最早是邁克爾·波特（MichaelPorter）在分析企業競爭優勢時提出來的。他認為，每個企業都會從事研發、生產、銷售、采購以及對生產經營起輔助作用的各種活動，所有這些活動形成一個動態的相互關系的鏈條，即價值鏈。他將基本價值鏈分為基礎價值活動和輔助價值活動。基礎價值活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷和服務；輔助價值活動包括基礎設施、企業產生競爭優勢的基礎就是價值活動，不僅僅是價值鏈內部的活動，還包括縱向上游供應商和下游客戶的價值聯系，企業通過改善內外部價值鏈關系，增強競爭優勢。

　　結合酒店作為服務業的經營特征和價值形成過程，酒店的價值鏈活動包括內部價值鏈活動和外部價值鏈活動。內部價值鏈活動主要有：基礎設施建設、市場營銷、客房預訂、客房服務、餐飲及洗滌服務、質量保障、酒店文化、人力資源管理、采購及技術開發等。外部價值鏈活動主要包括與上游原材料等的供應商、下游銷售客戶相關聯的價值鏈活動。

　　價值鏈是源于上游供應商、止于下游最終客戶的價值增值和價值流動的過程。價值鏈成本是企業內外部價值鏈活動中所耗費的資源價值。酒店價值鏈成本管理是一種以價值鏈理論和成本管理理論為基礎，全面收集酒店內外部價值鏈活動的成本信息，通過對酒店價值鏈各節點的成本進行分析，從而效力于降低成本、提升競爭能力的管理方法。

　　二、酒店企業傳統成本管理的局限性

　　酒店一般以利潤最大化為財務管理的目標，傳統的成本管理是財務管理的組成部分，其目標一般為通過最大限度的減少各種經營成本費用，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。但是在競爭日益激烈的今天，酒店企業管理的目標應該是通過戰略的制定與實施來形成的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力。各家酒店企業也紛紛通過創特色、建立品牌優勢來爭奪市場份額。傳統的成本管理把目光過多的集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好的將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展戰略，影響了競爭力的形成。

　　酒店傳統的成本管理的對象是企業內部的運營過程，而對企業的采購與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業低成本供應商優勢的形成是至關重要的。以銷售作為成本管理的終端，失去的是同下游客戶進行戰略合作的機會，而會影響客戶的價值鏈，增加最終消費者的購買成本。傳統的成本管理沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和客戶之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。

　　酒店傳統的成本管理重視的是明顯的成本因素，如人工成本、物耗成本、能耗成本、維修成本、管理費用等，而忽視了隱性的成本因素，如市場定位及開拓、工程籌建、內部結構的調整、企業規模、管理文化等。對決定成本高低的因素的分析不夠全面，從而有形無形地限制了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模式的創新和運用。這樣的成本信息不但不能夠幫助酒店企業有效的進行戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。

　　三、YG酒店價值鏈成本管理體系構建分析

　　1.背景介紹

　　南京YG酒店是“中國酒店業黃埔軍校”--南京旅游職業學院的校辦國有經營企業，是按國際高星級標準打造的新中式豪華商務酒店。酒店共有156間套商務客房，6個宴會包間，6個多功能廳，1個大宴會廳，1個零點廳，1個咖啡廳，還有咖啡研磨室、紅酒吧、茶室、外賣等，總體設施先進、功能齊全。酒店地處南京江寧大學城核心區域，緊鄰地鐵一號線出口，可直達城市各商業、政務中心，距南京南站僅15分鐘車程、南京祿口機場20分鐘車程，交通便捷，目標消費群體囊括了周邊高校師生、企事業機關單位、旅游、會議團體等。鑒于酒店功能的綜合性和目標消費群體的多樣性，酒店產品組合的策略是多樣化基礎上的定制化。自2016年開業以來，目標市場保持定位于中高檔消費群體，在價格策略上采用高性價比的價格滲透策略，在不過分增加成本的前提下提升服務產品價值，擴大市場份額，增強競爭優勢。YG酒店的營業收入主要來源于客房收入、餐飲收入和其他酒店服務；主要成本費用包括：食品原材料及物耗成本、人工成本、能耗成本、洗滌費用和各項經營管理費用。2017年上半年度，酒店已實現盈利一百多萬，作為南京旅院酒店管理人才的培養基地，真正實現了教學與經營并重，在充分利用學校資源的基礎上創造了很好的經濟效益。

　　2.YG酒店價值鏈成本管理體系的構建

　　價值鏈理論在分析價值鏈時將企業的價值鏈與上游供應商、下游客戶共存于同一系統中，結合企業內部的價值創造活動，全面分析企業成本管理各環節的關鍵要素和抓手。YG酒店的價值鏈成本管理體系正是體現了這一理論，集中體現了供應商、生產經營流程和客戶的互動關系。

　　（1）供應商選擇：在市場選擇的基礎上，引入戰略合作模式

　　YG酒店的供應商選擇實行分類管理，采購部門將酒店所需存貨物資分為以下四種：一是市場供應量充足，酒店需求量持續很大的物資，這類材料物資供應商可選范圍大，供應風險較小，如酒店客耗品。針對這種物料的采購可讓供應商充分競爭，通過公開招標、競爭性談判的方式，在保證質量的前提下盡可能壓低采購價格，擠壓供應商利潤空間；二是市場供應較充分，但酒店需求量較小且品種零散的物資，如酒店所需的各種餐廚雜件、辦公用品等。這類物料供應商對酒店并不十分重要，但采購人員的零散采買會增加采購費用，這時可以通過在詢價比價后選擇中間代理商統一代購采買送貨上門，降低采購費用；三是市場供應量與酒店需求量都不大，但該原材料對酒店很重要，市場價格波動較為頻繁，供應風險較高，如食品原材料中的水產海鮮、肉類供應商。這種物料的供應商是酒店需要進一步發展與其穩定的合作關系，在確保穩定供貨的基礎上，發展潛在供應商入選供應商資料庫，以保證材料供應的及時性；四是供應商可選范圍不大，酒店需求量很大且貨品品質對酒店服務質量影響很大的物資，如酒店布草、前臺瓷器等。這類供應商酒店應主動與其結成戰略合作伙伴關系，共同參與價值鏈活動，共同承擔客戶項目，酒店也會幫助其推廣產品，雙方的合作在更深層的價值鏈展開。YG酒店與其布草供應商“江蘇康乃馨”、瓷器供應商“高淳陶瓷”、床具供應商“席夢思”等眾多優質品牌供應商已達成戰略合作關系，供應商向酒店提供內部優惠價格或者免費贈送其部分產品，酒店為供應商的品牌宣廣提供平臺，雙方互利互贏。

　　對供應商的主動管理使得不同的供應商參與酒店價值鏈的深度是不同的，為整個鏈條貢獻利潤的方式也不同，這種基于價值鏈控制采購成本，把采購、生產、銷售等環節串聯在一起，成本管控不再是各個環節單獨的活動，而是一種基于價值創造的全局性的行為。

　　（2）生產經營流程：現場走動式的精細化成本管理

　　走動式管理是美國管理學者湯姆·彼得斯在《追求卓越》一書中提出的一種比較實際有效的現場管理辦法，是由靜態管理到動態管理、被動管理到主動管理的轉變。對于酒店業來說，由于其服務對象和服務人員具有不固定性，要求管理者必須現場掌握實際情況，來梳理和優化自己的管理流程和方法。YG酒店作為南京旅院的教學實訓基地，常年從學院招收酒店各部門各崗位所需的實習生，學生到崗就能上手，節約了人力資源成本。但因為實習生缺乏一定的工作經驗，處理問題反映速度滯后，這就要求各部門管理者每天必須親臨各服務現場崗點，必要時協助員工完成服務工作，敦促服務過程規范化，盡量“零差錯”操作，同時減少服務流程的中間層級，提高工作效率。走動式管理還能促進成本管理的精細化，從全局性出發再造業務管理流程。YG酒店在餐飲成本控制上，從加強對供應商貨品質量的檢驗，到原材料初加工環節的分剝摘洗，生產過程的標準化成本控制，部門二級庫的清查盤點，每一個工作環節都有對應的標準化操作流程（SOP），最后通過食品成本日報表來及時反饋食品成本控制過程中出現的問題。在會計期末，通過成本率、存貨損耗率、餐飲毛利率等關鍵財務指標對餐飲部實行KPI考核，以監督檢驗成本管理的有效性。

　　（3）客戶管理創新：建立客史檔案，進行分類管理和培養

　　處理好酒店與客戶的下游價值鏈的關系可以優化酒店成本結構，增強核心競爭力。YG酒店基本客戶主要集中在一個點、一條線和一個片。一個點是江寧大學城及周邊地區，一條線是地鐵一號線，一個片是江寧區。根據這一客戶分布特點，酒店采用的營銷渠道策略是直接營銷與間接營銷相結合、直接營銷為主、間接營銷為輔。所謂直接營銷就是由酒店直接將產品銷售給客戶，間接營銷就是通過代理商（主要是OTA）銷售酒店產品。雖然間接營銷可以幫助酒店迅速進入市場、擴大知名度，但是代理傭金較高，削弱酒店掌控客源的能力，所以酒店十分重視直接營銷，建立客史檔案，分類管理和培養自己的忠誠客戶。具體措施有：大力發展協議客戶、會員客戶、群團客戶、各類培訓班等，實施常客獎勵計劃。通過會員制度提高顧客忠誠度，間接降低了開發新客戶的成本；針對客戶需求的特色營銷，大大提高促銷效率，優化了資源使用效率。

　　參考文獻：

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