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連鎖零售企業物流管理與業務流程再造論文

時間：2022-07-04 06:01:31 物流管理我要投稿

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連鎖零售企業物流管理與業務流程再造論文

　　物流管理是供應鏈管理的核心，也是其最重要的子集。物流是以點到點為目的，而供應鏈管理則將許多物流外的功能，透過企業間的外延進行整合，其功能性超過了企業原有物流范疇。所謂業務流程再造（BPR）是現代化新型組織學觀點，其倡導透過分析組織流程，選擇新的組織流程設計方式，目的在于提高組織工作績效，加強效率，同時提高服務與產品對顧客的價值。BPR的內涵，是以流程為中心，釋放傳統組織分工理論的壓力，通過引導顧客的方式，改變組織流程，基于信息技術之下，快速的適應內外環境的變化，達到最佳目標。本文將結合當前連鎖零售企業物流管理的現狀進行分析，并對業務流程再造進行闡述。

連鎖零售企業物流管理與業務流程再造論文

　　所謂流程，即一系列具有不同作用與功能業務組成的活動。針對零售企業的業務流程，基本涵蓋三個類別，即非增值活動、增值活動與無效活動。企業的產品銷售、生產采購與顧客服務等，均屬于增值活動。企業的產品入庫、出庫、裝卸、分揀以及運輸等，均屬于非增值活動。企業的無效檢查、繁瑣報告中的無效報告，均屬于無效活動，也可以將其視為企業多種多樣的無用流程。通過重新審視現有企業流程，并分析其無效活動，在此基礎上設計并改進原有組織流程，增加流程中的增值內容，減少非增值內容，有助于增加產品與服務對顧客的價值。在連鎖零售業物流信息系統中，其中所涉及的信息技術、物流設備和工藝作為實現零售物流管理和作業控制的工具或手段，組合在一起形成零售物流信息系統（王玖河等，2015）。連鎖零售業物流信息化不僅僅是實施某個信息系統或采用某些現代化自動化的物流設備，而是以連鎖零售物流管理的規劃和作業流程的優化作為前提對信息技術和物流技術的綜合應用（郭凱等，2015）。因此連鎖零售物流的作業流程將直接決定零售物流信息系統的實施效率和效益，本文將介紹連鎖零售企業物流總體業務流程和各部分物流業務的作業流程，對連鎖零售物流信息系統進行業務流程分析。

　　當前連鎖零售企業物流管理的現狀與問題

　　對于零售行業來說，庫存是影響流動資金占用的重要因素，由于零售行業所銷售的產品時效性較強，新產品進入和舊產品淘汰的比率也較高，存在許多易腐和易變質的商品，加之零售業市場競爭激烈、需求不穩定，缺貨和滯銷的可能性都較大。為取得價格上的優惠，零售商往往傾向于大規模集中進貨，這種大規模的采購無疑會增加庫存量；而對于一些庫存積壓產品，零售商則選擇降價銷售的方法，甚至低于進貨價格，造成損失，因此做好庫存管理是零售企業進行供應鏈管理的重要內容（王玖河等，2015）。

　　首先，零售企業多處在供應鏈下游，面對的多是終端客戶，產品的采購多數基于銷量預測，無法像電子、汽車等企業一樣采取按單生產，甚至按單進貨的方式，容易造成產品積壓。其次，零售行業的許多商品更新換代較快，過時產品銷售困難，滯銷情況較為嚴重，也增加了零售行業的不良庫存（朱瑞庭等，2015）。而就行業內部的不同業態來看，平均庫存周轉天數差別也較大，便利店、百貨店的庫存周轉率較高，而賣場和專賣店的庫存周轉率較低，這與零售行業中存在多種業態的特點相關。

　　由圖1的調查結果顯示，超市的平均庫存天數達到了75天，處于較高水平。與同為以經營食品和日常生活用品為主的便利店相比，超市的庫存周轉率明顯偏低。超市單店的規模較大，經營商品的種類更多，庫存管理的難度更大。而很多超市為了處理積壓的庫存甚至將過期或即將過期的商品更改生產日期，再次進行銷售。零售企業在供應、需求方面存在很多不確定因素，而頻繁的缺貨不僅影響企業的銷售量和銷售收入，更會影響消費者對于零售企業的忠誠度。而過高的安全庫存又會占用較多的流動資金，耗費更多的庫存管理費用，所以設定合理的安全庫存量也是零售企業需要重視的問題（胡秀花，2015）。

　　零售企業選擇自營物流的比例較高，部分零售企業經營的商品對于存儲和運輸的條件有很高的要求，尤其是對經營生鮮等產品的零售企業來說，需要冷鏈等專業物流的保障。在食品安全問題不斷發生的情況下，零售企業可能較多的選擇自營物流來加強對物流過程的監督和控制，同時隨著零售企業規模的不斷擴大、對于市場需求反應速度不斷的加快，自營物流適應了企業的發展。但隨著第三方物流專業化程度的不斷提高，各種信息技術的不斷應用，零售企業也應該考慮將更多的物流業務進行外包，將更多的精力投入在主營業務上，以增加經營收入，控制成本，提高效率（李方俊等，2015）。

　　如果采取直銷方式，73%的產品在兩周之內就可到達最終客戶處，該數據僅次于電子和汽車行業；而如果采用分銷或者包銷的銷售方式，62%的零售企業的產品在一周之內就能夠到達經銷商處，是所有被調查企業中比例最高的，平均9天就可以運到經銷商處，也是所有被調查的行業中所需時間最短的。因此僅從運輸時間上來看，生產型的零售企業選擇分銷模式的運輸效率較高，說明集中運輸對于零售企業是有利的，大規模采購和配送中心的建立對于提高零售企業的配送效率有顯著的幫助。

　　對于連鎖零售企業而言，企業的物流管理模式與業務流程的安排至關重要。企業除了要選擇與自身發展相適應的物流管理模式之外，更要采取科學合理的業務流程，才有助于推動企業的可持續化發展。然而在目前情況下，國內連鎖零售企業物流業務流程，普遍存在如下問題：一是連鎖零售企業組織層級多，機構較為龐大，影響了決策速度和工作效率。二是連鎖零售企業一直沿襲著傳統的商業管理和業務模式，即“三級管理、兩級核算、進銷合一、售價核算”，公司資源未能得到充分利用，企業的品牌資源優勢和規模效益不能較好地發揮。三是連鎖零售企業的經營管理機制需要改善和更新；連鎖零售企業的中央調控能力和有效的監督機制需要進一步提高。四是舊的計算機系統無法滿足連鎖經營的發展要求，影響了連鎖經營的推進，有待進一步結合業務流程模式進行改造。

　　連鎖零售企業物流配送的路徑與業務流程設計

　　（一）連鎖零售企業物流配送的路徑設計

　　整合GIS和GPS及相關路徑的算法可以有效提高物流的效率，并且讓托運者及物流業者可以在信息賬臺上實時的交換貨運信息。最佳路徑應該是行駛所花費時間最少的路徑，最短路徑并不考慮路況，道路屬性可能是道路過窄不好行駛，或者是路面非柏油路，實時路況可能某個時段會有塞車的情形。在先進旅行者信息系統的交通實時阻斷通報與查詢中，針對目前傳統的公路阻斷回傳與通報系統做一深入的探討與分析后，建立以Web GIS為Based的一套系統（殷紅，2014）。本文主要選擇以Dijkstra’s algorithm為主要理論基礎的一對一最短路徑設計方法，由一節點計算至所有節點或特定節點間的最短路徑，可以處理權值非負問題：Dijkstra’s算法時間復雜度為O（n2），n為節點（node）數量。Dijkstra’s算法概念為建立一個最小總長度的樹（tree of minimum total length），來得到由一節點出發至各節點間的最短路徑。利用樹的三個分支（Branches）分別儲存最短路徑、候選路徑與剩余路徑，具體設計流程如下：

　　一是選定基礎方向。選定基礎方向就是指為流程的再次設定，明確總思路、總方向和總目標，避免資源的浪費。對于業務再造而言，方向的確定是第一步驟，其主要的工作內容包括：明確并分解企業戰略目標；構建再造業務流程的針對性組織機構；選擇流程改造的起始點；明確再造業務流程的基礎方針；分析再造業務流程的可行性。

　　二是分析業務流程現狀并確定改造目標，這是再造業務流程的第二步驟，其主要目標在于深入分析企業現有流程的外部環境、現有基礎環節與核心競爭力等，了解真實狀況，并發現可改造的問題，以此來設定更為具體的標準改造目標。實際操作流程如下：分析企業外部環境；調查顧客滿意度；分析業務流程的當前狀態；確定再造業務流程的基本預設目標；明確改造的成功判別標準。

　　三是確定再造業務流程的初步方案。對于再造業務流程方案的確定，確定初步方案的步驟非常關鍵，其要求有具體的流程再造方案建議，這個方案的可行性，將最終決定再造業務流程的成功與否。

　　四是預設解決問題的方法。針對于近期的問題，制定一系列有效對策，以便在實際的再造流程過程中，解決可能存在的問題。在這樣的方法中，有利于讓員工看到改革效果，為企業的發展奠定堅實的基礎。

　　五是落實再造業務流程方案。任何好的計劃實施，都需要高效的落實，所以業務流程中再造的關鍵，就是實際工作的開展。

　　六是后續改善行動。業務流程再造屬于持續性的工作，需要在落實的過程中，不斷地修正、改善、調整，確保流程的再造能夠實現最終的預定目標，提高企業的核心競爭力，推動企業的可持續發展。

　　圖2為Dijkstra’s算法結構圖。首先將起點設定為樹的根部與起點相連接的節點路徑列為候選路徑，比較路徑距離，距離最小的路徑節點放進最短路徑分支中；候選路徑更新為與最短路徑中節點相連接的節點路徑，同樣比較其距離大小，將擁有最小距離的路徑放進最短距離分支中；反復更新分支，最后即可得到最小總長度的樹狀結構。

　　由表1的Dijkstra’s算法路徑結果可知，因為每個節點都會計算出距離，當節點越多時，整個復雜度會大為提高，所以此算法會耗費在很多不必要的運算上面。因此，在實際的物流運用上，如果能判斷出該規劃的目的地會造成繞遠路的情形，將目標延后計算或者是直接省略然后等待下一次的貨車出車配送，在程序的計算方面會省下很多不必要的路徑，也就是加入可能路徑的范圍判斷，超出范圍就不記錄計算的范圍。最短路徑是在于不考慮道路屬性、實時路況等情況下規劃出來的路徑，因此當環境越復雜的時候，最短距離路徑就會開始出現行車時間過長的情形，因此最短距離路徑適合在于環境單純的條件下使用，例如學術研究的路徑仿真實驗，把預期的條件設定好，才不至于實際行車時間有過長的情形（王瑜等，2014）。

　　（二）業務流程再造

　　圖3為連鎖零售企業物流業務流程再造圖。如果初始沒有已知的路徑，一次有多個點同時新增時，那么這個方法顯然就會增加運算的次數，因此后續的研究可以實做路徑規劃的程序，例如以貨車位置為起點，每個目的地都是終點，先對各點計算距離，以此圖資所執行出來的各點距離為參考，再進行各目標的順序排列，這樣可以節省許多不必要的運算，例如使用N！的排列，是將各種組合全部排列出來，但這樣很明顯的會有走回頭路的問題，實際規劃出來的路徑走了許多重復的道路。因此后續研究可以往這方面去發展（李娟，2014）。

　　目前物流業者在貨物的運送上，經由固定行進路線上配送，進度到達哪個據點，為非彈性的路徑規劃法；如在配送途中出現急件插入需加入不同目的地，或某些貨物需停送，則其配送路徑將需重新規劃時，現今仍以人工推論為主要改變路徑方法為之，易出現混亂現象，一兩個點的變動或許可以人腦來進行路線的判斷，但變動的點數一多，就不容易只靠人腦來記憶，因此在管理及績效方面皆不具效益（常三軍，2014）。

　　連鎖零售企業物流管理與流程優化途徑

　　（一）完善連鎖體系

　　連鎖是兩家或兩家以上的零售據點，集中式的擁有、控制與管理，同時必須具有商店相似性。連鎖體系必須具備下列四項特征：集中擁有或控制；集中管理；商店的相似性；兩家或兩家以上的零售據點（閆佳，2014）。將連鎖店定義為擁有或控制兩家或兩家以上門店的零售門點，并且這些連鎖店有著統一的采購、銷售與產品線，保持著一致的VI系統。

　　（二）供應商戰略管理

　　客觀而言，連鎖企業包含著不同的功能部門與個體，需要各個職能部門發揮自身的專業職能，才有助于打造連鎖企業的可持續化發展。連鎖企業的發展并不是開展更多的加盟店，而是需要采取科學化的管理體系，打造現代化的運作方式，其與單獨的事業體制完全不同，是需要發展加盟連鎖體制。連鎖企業的供應商戰略管理方式，需要明確企業組織的目標，根據策略方向展開工作。與此同時，企業的戰略目標還需要進一步的分解，落實到個人目標，有助于將企業與個人的目標相一致，推動企業的可持續化發展。采取適當的目標管理方法，可以保持企業個人與部門的連貫性。

　　（三）加強貨物的經常性管理

　　對于企業來說，貨物的經常性管理，是為了降低供應鏈各個環節的問題，通過及時的對各個指標進行了解，采取適當的管理體系。例如考察貨物的庫存天數指標，其中庫存天數越低，則有助于降低企業的庫存成本，而卻可能會增加缺貨的危險。客觀來說，企業的貨物經常性管理方式，需要選取適當的績效指標，通過建立有關庫存與缺貨等指標，改善合作伙伴與連鎖門店之間的關聯性問題，通過建立銷貨收入指標、毛利率等與成本有關的績效指標，推動企業發展。

　　（四）制定物流管理的績效評估體系

　　對于潛在的顧客來說，此制度提供一個可以依靠和可以預測的方式，來取得貨物和服務。業者也可從顧客對加盟總部的商標及產品的認可里獲利。雖然加盟者必須放棄一些選擇權和控制權，此獨立性的喪失，往往是沖突和磨擦的導因，但總部在考慮質量維持的情況下，會對加盟者的行為，有相當程度的控制。對于連鎖企業來說，績效管理與績效評估的科學化開展，有助于有效的管理企業資源。所謂績效評估制度，即結合獎酬制度的衡量方法，對企業短期內的目標修正與系統控制功能有著良好的幫助。而企業的績效管理有助于企業的決策，有助于長期作為企業的管理策略。互聯網信息時代、知識經濟背景下，企業需要持續性的對知識資產進行管理、投入，并轉變顧客的運作流程。企業戰略的制定，需要結合現實的情況，制定物流管理的績效評估體系，并采取動態化的評價體系，確保企業的靈活反應機制。

　　（五）培養高素質的物流配送人才

　　現代化的物流體系，需要與之相配的專業性物流人員，所以對于連鎖企業而言，必須要多方面培養高素質的物流配送人才，通過多種方式展開考核，把握住物流發展的關鍵環節，如果物流配送人員把握不住工作的重點與關鍵，那么就無法實現自己的工作行為導向。對于任何企業而言，都必須要重視人才的培養。

　　結論

　　連鎖零售企業主要物流活動有物流服務、運輸、庫存、配送和供應鏈運行等。本研究通過對連鎖零售企業物流的路徑規劃進行優化設計，并對業務流程進行分析，期望能夠對我國連鎖零售企業的物流管理與企業發展有參考與借鑒意義。

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