建立安鋼物流管理的中心探討論文

　　【摘要】利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，建立虛擬的物流網(wǎng)絡(luò)管控中心，通過現(xiàn)有的計質(zhì)量信息系統(tǒng)，實時跟蹤物流作業(yè)過程，加強(qiáng)物流作業(yè)集中管控能力，提高物流作業(yè)效率。運(yùn)用成本管理原則對物流作業(yè)進(jìn)行管理，利用價值工程理論使企業(yè)物流體系效益最大化。運(yùn)用成本的統(tǒng)一尺度衡量物流作業(yè)，反映物流活動的價值，優(yōu)化物流系統(tǒng)的資源配置，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，從作業(yè)鏈管理逐步向價值鏈管理方向發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】物流；成本管理；運(yùn)行；過程控制

　　1引言

　　據(jù)中國商務(wù)部測算，我國鋼鐵產(chǎn)量與物流量之比約為1:5，即每生產(chǎn)1噸粗鋼，需要5噸的物流運(yùn)輸量。安鋼本部現(xiàn)粗鋼產(chǎn)能達(dá)到1000萬噸，物流運(yùn)輸量達(dá)到5000萬噸，其中大宗原燃材料的需求量達(dá)到2130萬噸。物流活動主要集中在鐵前物流。廠內(nèi)物流相對而言更具有可控性，廠內(nèi)物流主要是保證各生產(chǎn)工序之間的銜接。安鋼集團(tuán)作為我國內(nèi)陸大型鋼鐵企業(yè)，自身存在鐵礦石運(yùn)輸成本高、廠區(qū)布局不合理、銷售物流渠道不健全等問題，身處鋼鐵物流行業(yè)的大發(fā)展背景下，應(yīng)該如何建設(shè)新型的物流組織結(jié)構(gòu)，是一個亟待解決的問題。建立高效的物流運(yùn)作體系，利用作業(yè)成本管理的方法，實現(xiàn)物流管控一體化的運(yùn)行機(jī)制，是物流低成本運(yùn)行的有效途徑。

　　2物流管理中心的管理結(jié)構(gòu)

　　安鋼鐵前物流不僅周期較長、物流環(huán)節(jié)較多、涉及物料品種繁多，而且物料運(yùn)輸過程難以控制，物料價格波動會對物料的采購造成影響，運(yùn)輸價格的波動影響運(yùn)輸方式的選擇，天氣因素、意外事故等都會對進(jìn)廠物料造成影響。此外，物料進(jìn)廠到入庫的過程中物流環(huán)節(jié)較多，物流流向會受到質(zhì)檢能力和卸車能力的影響；廠內(nèi)面積有限，發(fā)運(yùn)不合理，容易造成廠內(nèi)車量阻塞，在時間和空間上造成不必要的浪費(fèi)。物流管理中心短期內(nèi)整合物流系統(tǒng)機(jī)構(gòu)比較困難，在不改變組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的情況下，采取管理職能網(wǎng)絡(luò)虛擬化方式比較合適目前情況，將分散的物流職能集中管控，利用物流信息化系統(tǒng)，打破部門界限，在管理層實現(xiàn)業(yè)務(wù)職能集中管控。組建虛擬的物流管控中心，加強(qiáng)物流計劃管理，合理利用料場有效庫容，優(yōu)化物流方案。利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，模擬物流作業(yè)過程，跟蹤實體物流作業(yè)過程，根據(jù)計質(zhì)量信息數(shù)據(jù)評估物流作業(yè)效率，建立統(tǒng)一的物流績效考評機(jī)制[1]。采用虛擬化物流管控中心的管理模式，將安鋼現(xiàn)有物流管理系統(tǒng)按照管理職能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理。一方面要實現(xiàn)信息的集中統(tǒng)一管控，圍繞著物流成本和效益控制，對礦和煤、鐵路運(yùn)輸和汽車運(yùn)輸、廠內(nèi)和廠外、各料場進(jìn)行統(tǒng)一的組織調(diào)度；另一方面要具有更科學(xué)更具全局性的嚴(yán)格績效考核體系，對下級各執(zhí)行部門的物流活動具有絕對領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控的權(quán)利。

　　3物流管理中心的決策職能

　　按照現(xiàn)有各單位管理職能，實現(xiàn)虛擬化物流集中管控中心，建立統(tǒng)一的物流計劃管理，根據(jù)生產(chǎn)計劃編制物資需求計劃，制定科學(xué)合理的物流方案，優(yōu)化運(yùn)輸組織，編制物流作業(yè)流程，按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程模擬物流作業(yè)，對物流作業(yè)成本及作業(yè)效率進(jìn)行測算，優(yōu)化物流方案，實現(xiàn)科學(xué)合理的物流決策過程。作業(yè)成本法是將間接成本和輔佐資源分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種更準(zhǔn)確的成本計算方法[1]。以作業(yè)成本為中心做物流決策，通過對作業(yè)過程成本進(jìn)行核算，優(yōu)化物流資源配置，以低成本運(yùn)行。鐵路運(yùn)輸和汽車運(yùn)輸比例根據(jù)不同物資、不同區(qū)域、不同方式，不同運(yùn)輸方式發(fā)貨的價格不同，另外運(yùn)費(fèi)也不同。運(yùn)輸有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，火車到廠價格相對較低，但火車接卸能力有限，火車資源有限。汽車運(yùn)輸組織相對靈活，但同樣受場地、接卸能力限制并且還存在運(yùn)轉(zhuǎn)不靈活，途中物資的安全較差等問題。在物流作業(yè)過程中實現(xiàn)物流成本控制，根據(jù)物流計劃目標(biāo)，對物流成本的形成和發(fā)生過程以及影響物流成本各種因素和條件進(jìn)行主動干預(yù)，實現(xiàn)物流成本預(yù)算完成的一種積極行為[2]。在鐵路和汽車運(yùn)輸?shù)倪x擇上要以降本增效為中心，原則就是在物流順暢的前提下以最低的運(yùn)輸成本將原料運(yùn)送到廠�；疖囉袃r格便宜和卸車效率高的優(yōu)點(diǎn)，但汽車也有運(yùn)輸靈活且控制起來相對更容易的特點(diǎn)。比如春運(yùn)期間，鐵路運(yùn)輸資源緊張，就要提高汽運(yùn)比例。總之要在物流順暢和成本最低的前提下找到一個平衡點(diǎn)。

　　4實現(xiàn)物流作業(yè)過程控制職能

　　制定采購物流計劃、發(fā)運(yùn)計劃。首先，根據(jù)生產(chǎn)需求與采購計劃，制定對應(yīng)的采購物流計劃，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃、旬計劃以滿足生產(chǎn)的需求。對各部門提供的物流資源及信息進(jìn)行處理，使得制定的采購物流計劃在滿足需求的前提下產(chǎn)生的總物流費(fèi)用最低。根據(jù)廠區(qū)內(nèi)當(dāng)前或一段時間內(nèi)的生產(chǎn)需求和物流狀況、采購物流執(zhí)行情況、運(yùn)力資源等制定合理的定發(fā)運(yùn)計劃，從源頭上控制好物流，盡量避免進(jìn)廠不均衡，出現(xiàn)進(jìn)廠后廠內(nèi)貨車擁擠堵塞、貨車等待時間過長、倉庫存儲能力不足、裝卸能力不足等阻礙物流通暢的情況，降低總物流成本。除了制定采購物流計劃和發(fā)運(yùn)計劃，還要以全局物流最優(yōu)為目的及時對下級部門制定的原料去向分配計劃、質(zhì)檢計劃、卸車計劃進(jìn)行調(diào)整并下達(dá)指令，并對各執(zhí)行部門物流完成情況進(jìn)行績效考核。計劃的制定一方面要保證需求，另一方面要綜合考慮物流資源和條件的限制，并且最終計劃的執(zhí)行要保證整體物流費(fèi)用最低。這就需要物流中心對需求信息和物流信息進(jìn)行綜合處理，制定最優(yōu)采購物流計劃和發(fā)運(yùn)計劃，并根據(jù)當(dāng)前執(zhí)行情況及時調(diào)整發(fā)運(yùn)計劃。

　　5統(tǒng)一的物流績效考評體系

　　企業(yè)績效評價同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密不可分的關(guān)系，必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，才有助于進(jìn)行實際控制與監(jiān)督�？冃гu價模型構(gòu)建必須遵循以下原則：自上而下與自下而上相結(jié)合的原則；概括性與具體性相結(jié)合的原則；定性指標(biāo)定量化的原則；非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重的原則；描述的科學(xué)性與通俗性結(jié)合的原則；可實現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合的原則。作業(yè)分析法是對系統(tǒng)作業(yè)價值評估的重要方法，作業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)相互獨(dú)立、緊密相關(guān)，為優(yōu)化物流系統(tǒng)提供了方便。實行作業(yè)分析法認(rèn)識物流作業(yè)過程，發(fā)現(xiàn)持續(xù)改善的機(jī)會和途徑[3]。根據(jù)物流中心作業(yè)流程，為使物流計劃更準(zhǔn)確快速的實施，實現(xiàn)更優(yōu)化的物流運(yùn)作效率，物流績效考核主要從四個方面進(jìn)行：①對物流信息的考核（及時性、完備性、準(zhǔn)確性）；②對計劃制定的考核（可行性、全面性、及時性）；③對計劃執(zhí)行情況的考核（反應(yīng)速度、按要求完成的程度）；④對內(nèi)部協(xié)作的考核（完成程度)。績效評價主要包括以下內(nèi)容：①目標(biāo)和指標(biāo)。指標(biāo)體系中的具體關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)分解目標(biāo)、相關(guān)職能目標(biāo)等匯總篩選得出；同時，這些指標(biāo)驅(qū)動目標(biāo)的實現(xiàn)。②權(quán)重和指標(biāo)值。指標(biāo)權(quán)重的分配通常有兩種方法，一種為主觀經(jīng)驗法，另一種為權(quán)值因子法。本文采用主觀經(jīng)驗法，即公司內(nèi)部專家將所有指標(biāo)按照重要性原則排序，取排在前幾名的指標(biāo)列入平衡計分卡，同樣按照重要性原則對其權(quán)重進(jìn)行分配。指標(biāo)值分為目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的、最基本的完成標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)值是指標(biāo)完成基礎(chǔ)上的最高期望值。

　　6展望

　　由于安鋼物流系統(tǒng)涉及面廣，管理難度大，建立物流管理中心面臨困難較多。探討安鋼通過虛擬化網(wǎng)絡(luò)集中管控的模式，發(fā)揮物流系統(tǒng)的整體效率，優(yōu)化物流方案，實現(xiàn)科學(xué)決策和過程控制，加強(qiáng)事前預(yù)控能力，及時評估物流系統(tǒng)效益，按照制定的物流計劃進(jìn)行管理和控制。按照目前管理狀況能夠有效降低物流管理費(fèi)用和非增值倒運(yùn)作業(yè)費(fèi)用30%以上，在微利的鋼鐵行業(yè)，物流低成本運(yùn)行已經(jīng)成為企業(yè)降本增效的重要手段，也是企業(yè)今后發(fā)掘利潤的第三源泉。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　【1】馮耕中,等.企業(yè)物流成本計算與評價[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2007.

　　【2】董永茂.現(xiàn)代物流成本管理探析[M].北京：物流技術(shù),2010.