1/2原則：讓你和員工高離職率說再見！

“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態。讓員工回顧、總結、接受培訓，都將員工作為治病救人的目標，但殊不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現出來的只是病癥。

制度對了，人才對

“現在的員工真不好管理”、“人不對，就先換人”，這是很多管理者的無奈和抱怨。還將責任和問題歸于員工，幻想通過“說教”來改變員工的思想、態度和行為，收效甚微。

事實的真相是，員工高離職率往往是公司的問題，而不是員工(特別是基層員工)的問題員工所表現出來的負面言行不過是公司問題的病癥而已，絕不是病因或病根，“1/2原則”可精準診斷高離職率的動因。

“1/2原則”說的是：當業務或員工身上出現問題，一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題。

這個原則有兩點重要含義：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩余的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了;二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。

“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態。讓員工回顧、總結、接受培訓，都將員工作為治病救人的目標，但殊不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現出來的只是病癥。

員工離職，直接上級“功不可沒”

“員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發現，超過90%業務員的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有業務員直接聲稱是上司逼走自己的。而那些留下來的、無法發揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。

所以，解決管理層的問題，就要自上而下，先解決第一負責人的問題。他得到了團隊成員的信任了嗎?他全身心投入到工作中了嗎?他的管理和溝通能力勝任嗎?

老王空降到某中型酒水企業做營銷總經理，一朝天子一朝臣，毫不猶豫把幾個重要銷售分公司的負責人架空，讓自己人掌握實權。沒幾天，被架空的原領導逐個辭職走人，而自己的人又沒法很快熟悉業務，導致銷售額停滯不前。

可見，超越自己，帶好一個管理團隊，是何其重要又何其難。

他為何幸運?

運用“1/2原則”如何穩定團隊?我們從一個案例開始說起。

小張和小李是市場營銷專業的同班同學，畢業后小張進了一家外企，小李進了一家民營企業，都從業務員開始干起，兩個人都鉚足了勁兒，覺得自己以后一定能成為營銷總監，香車美女將會接踵而來。

不同的是，小張每天走訪的終端，必須在晚上通過電腦給公司系統記載終端的各種變化，比如銷量、庫存等，一個禮拜向上級領導匯報一次。匯報過程中，小張的上級領導會把小張的匯報總結記錄在案，以備考核時查對。

而小李則由一個老業務員帶著巡視線路，在每天的巡視過程中，小李時不時會有好的想法，就和老業務員一起交流，每次都深得老業務員贊賞。在一次部門會議中，小李將自己一段時間以來的想法做了匯總和大家分享，沒想到話音未落，上級領導就說了句讓小李寒心的話：“這都是帶你的老業務員提出來的想法，剛上班，就學會了借花獻佛�！�

小李當時就懵了，事后明白是自己的創意被老業務員抄襲，憤怒的小李向上級領導反映情況，得到的答案卻是：“那么專業的銷售創意，是你一個剛走出校園的員工能想出來的嗎?”

無奈的小李選擇了離職，小李的直接上級則認為，小李不具備作為銷售的堅韌品質，鐵打的營盤流水的兵，再招一個業務員而已。小李離職的同時，小張因為每天的銷售數據做得翔實及時，一年后已經升職成為片區主管。

從這個案例不難看出：

1.公司合理的組織結構，也就是制度是團隊穩定的保障。

小李所在的民營企業雖然有老業務員帶著新業務員，這樣新業務員熟悉業務也會更快一些，但致命的是，這個機制并不能讓公司發現新員工身上的亮點，新員工很容易被老業務員壓制，職業上沒有上升空間，新員工一定不會對公司有忠誠度。

更要命的是，新員工的直接上級在心理上更偏向于老業務員。而小張每天的努力都有公司系統作為支撐，自己的工作向直接上級匯報，上級領導可根據小張的匯報和公司的系統數據，對其工作績效做出客觀判斷。

2.基層領導是穩定業務員隊伍的中堅力量。

為什么案例中新業務員的直接上級幫著老業務員說話呢?雖然他斥責小李的話似乎冠冕堂皇、無可挑剔，然而這背后很可能是老業務員平時給直接上級上貢。

做不到公正的領導又如何能服眾呢?小李離職走了，但小李的走，卻增加了留下員工的不安定感，整個團隊必將更加動蕩不安。

所以，如想要穩定員工隊伍，首先要從公司的制度入手，然后改變一些基層領導的領導方式。當管理者真正花大把的時間和精力去解決公司和管理者自身的問題時，大部分員工會聞到氣息，察覺變化，會以積極的行動來迎合公司和管理層的改變。他們在這個時候會顯得那么可愛和可以依靠。而我們會發現，真正無可救藥的員工其實是少之又少的。

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