談判經典案例（精選10篇）
案例，就是人們在生產生活當中所經歷的典型的富有多種意義的事件陳述。以下是小編整理的談判經典案例，僅供參考，歡迎大家閱讀。
談判案例 1
廣東一家樂器制造廠鄒經理惴惴不安地走進會議室，談判桌前坐著的是4位沃爾瑪的談判代表，他們中有中國人也有外國人。
鄒經理的需求很簡單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬把吉他的訂單，以維持工廠的運轉和盈利。但是談判對手顯然有備而來。“他們已經掌握了足夠多的信息。”鄒經理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢所壓倒--沃爾瑪的談判代表侃侃而談，中國現在有多少家樂器廠，規模多大，各自生產哪些產品和半成品。
“他們是非常職業化的商人。”鄒經理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪的談判隊伍中沒有樂器圈的人，但顯然，他們對這一行業的市場足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪的談判隊伍透露給鄒經理一個重要信息--同行的.企業都在爭做這筆訂單。
由于沃爾瑪的采購量大，鄒經理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價位，讓鄒經理每把吉他獲得的利潤只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經理讓人無法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產，而我們只是生產吉他機身和負責組裝。”這讓鄒經理的利潤再次被剝奪走5%.
最后，鄒經理了解到了沃爾瑪的“良苦用心”,“一家香港注冊公司以來料加工的名義，找到上海一家工廠生產音箱，由于電吉他是銷往美國的，所以沃爾瑪直接和這家香港注冊公司簽訂采購協議，可以免除進口關稅。如果我們直接向上海工廠采購則需要加增進口關稅。"鄒經理認為自己和沃爾瑪談判團隊的交手中，對方確實是有備而來!沒想到他們的談判隊伍對談判專業知識如此了解!利用產品的特點分解了訂單，獲得了更大的利潤空間。
談判案例 2
20世紀末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合并談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領導下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團的戰略規劃負責人考德斯回憶道：“當時在董事會上談到公司業務的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經達到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依托其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓說。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態說，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產線更適合于克萊斯勒。
當時在長達8個月的談判期間，維爾那也曾經試圖和克萊斯勒就合作事宜進行會談。此后，幾經周折，戴姆勒給這次秘密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經進行過，但是沒有成功的聯合計劃。
1998年5月6日，德國戴姆勒—奔馳股份公司與美國克萊斯勒汽車制造公司宣布合并，組成新的'戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強聯合決定了近50萬人的命運，將創造高達2600億德國馬克的年營業額，幾乎相當于整個丹麥的國內總產值。這一消息立刻震動了全球工業界和經濟界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的秘密會談——350億美元的兩強大聯合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。
談判案例 3
中國某工程承包公司在加蓬承包了一項工程任務。當工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動力，便將從當地雇用的大批臨時工解雇，誰知此舉導致了被解雇工人持續40天的大罷工。中方不得不同當地工人進行了艱苦的談判，被解雇的'工人代表提出讓中方按照當地的法律賠償被解雇工人一大筆損失費，此時中方人員才意識到他們對加蓬的法律太無知了。根據加蓬的勞動法，一個臨時工如果持續工作一星期以上而未被解雇則自動轉成長期工，作為一個長期工，他有權獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子的工資，此外，還有交通費和失業補貼等費用。一個非熟練工人如果連續工作一個月以上則自動轉成熟練工，如果連續工作三個月以上則提升為技術工人。工人的工資也應隨著技術的提升而提高。而我國公司的管理人員按照國內形成的對臨時工、長期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來處理加蓬的情況，結果為自己招來了如此大的麻煩。談判結果可想而知，公司不得不向被解雇的工人支付了一大筆失業補貼，總數目相當于已向工人支付的工資數額，而且這筆費用屬于意外支出，并未包括在工程的預算中，全部損失由公司自行支付。
談判案例 4
王嵐是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，王嵐從西安某大學的人力資源管理專業畢業，為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。
但是到公司實習一個星期后，王嵐就陷入了困境中。
原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術。最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是王嵐認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。
王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎?王嵐走到經理辦公桌前說。
來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。
王經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清;雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任;員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。王嵐按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。
王經理微微皺了一下眉頭說：你說的.這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。
可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。
好了，那你有具體方案嗎?
目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。
那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。說完王經理的注意力又回到了研究報告上。
王嵐此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。
果然，王嵐的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。
談判案例 5
杭州市余杭鎮某鞋廠，是一家專門生產出口地毯鞋的廠家。20xx年3月份因擴大生產規模需要欲購買100臺縫紉機。為了能以較低的價格買到縫紉機，邀請我一起參與采購縫紉機的談判。我建議該廠采用制造競爭對手策略和投石問路策略進行談判。為了制造競爭，為自己謀取有利的談判地位，一開始我們就一起邀請了三家規模比較大的合格供應商，并約在同一天進行首次談判。在談判之前我們帶領廠家的銷售人員參觀了新的'廠房，告知一樓、二樓、三樓分別要購置100臺，合計300臺縫紉機。參觀結束之后，我們安排三家供應商代表分別對自己的產品和報價進行了介紹，這使我們進一步了解了每家供應商的產品特點和價格情況。因為存在競爭對手，購買的數量又比較多，所以三家供應商的初次報價都比較合理。經過比較和篩選，我們選擇了其中一家作為重點談判對象。一周后，我們邀請對方再次來廠談判。對方在300臺的數量誘惑和競爭壓力下，價格在初次報價3680元的基礎上又下降了280元，之后就不肯再讓步了。下午續談時，我代表廠家告訴對方，廠長認為每臺3400元的價格過高，資金無法一次性到位，按照現在的價格最多只能買200臺。就算200臺也要70萬元左右資金，需要三個合伙人協商好資金問題后才能同意。同時希望對方能夠每臺再讓步100元，以減輕財務上的壓力。對方說他們從沒有賣過這么低的價格，需要回去向領導請示匯報。三天后，對方來電說每臺最多可以再便宜60元。我告訴對方，這是一個好消息，我會立即向廠領導匯報。第二天，我打電話給對方，經三個合伙人協商，認為3340元的價格可以接受。但是因為資金暫時有點緊張，一下子拿不出那么多現金，希望能采取分期付款的方式支付，首次支付30%的貨款。對方說分期付款從無先例，絕對不行。于是我說，既然你們在支付方式上有所顧慮，不同意分期支付，我們只好先買100臺，可以在調試安裝好之后全額支付。若果同意的話，可以過來談判簽約事宜。如果不能同意，我們只能考慮別的選擇。第二天，該廠家銷售人員就過來簽訂了成交合同。
不要讓對方發現破綻如果被對方察覺你不像是一個買那么多的或值得長期合作的人，投石問路策略就會失敗。普通顧客可以扮成批量進貨的經銷商，小買家可以扮成大買家來試探價格。但是你必須要扮得像，會說一些行話，有時候還需要一些道具。
談判案例 6
1999年，香港著名明星郭富城在事業發展得如日中天之際，突然遭遇一宗桃色影帶事件風波。當年年初，郭富城到澳大利亞登臺時，與初識女子克里斯蒂在酒店約會，過程被偷拍下來。后來事件擾攘了好幾個月。
毫無疑問，這事件的發生是當事人郭富城始料不及的。不過，郭富城在事件的處理手法上得體，結果化危機于無形，最后成功在丑聞中全身而退。他的成功策略是：
盡早回應。當事情曝光后，郭富城立刻召開記者會向傳媒講述一切，這無疑有利獲得記者和公眾人士的了解。坦誠面對。當危機發生時，切忌向媒體說大話。當郭富城召開記者會時，他斷然不敢編造故事，最多只引用一些模棱兩可的'解釋。有備而戰。在整個記者會上，郭富城每段說話，都是早有部署。而且，他在記者會上，也毫不放過任何機會去表現自己深情的一面，試圖獲得社會和粉絲的支持。主動跟進。在事件發生后，不斷主動向傳媒交代事件進度，指出他們的律師已成功向澳大利亞法庭取得禁制令，制止事件中的騙子發放有關錄影帶，如此的透明度使傳媒慢慢失去追打興趣，甚至用“君子風度”等字眼形容他的表現。
談判案例 7
20xx年3月，國內某公司(以下簡稱甲方)與加拿大某公司(以下簡稱乙方)簽定一設備引進合同。根據合同，甲方于20xx年4月30日開立以乙方為受益人的不可撤消的即期信用證。
信用證中要求乙方在交單時，提供全套已裝船清潔提單。
20xx年6月12日，甲方收到開證銀行進口信用證付款通知書。甲方業務人員審核議付單據后發現乙方提交的提單存在以下疑點：
1、單簽署日期早于裝船日期。
2、提單中沒有已裝船字樣。
根據以上疑點，甲方斷定該提單為備運提單，并采取以下措施：
1、向開證銀行提出單據不符點，并拒付貨款。
2、向有關司法機關提出詐騙立案請求。
3、查詢有關船運信息，確定貨物是否已裝船發運。
4、向乙方發出書面通知，提出甲方疑義并要求對方做出書面解釋。
乙方公司在收到甲方通知及開證銀行的拒付函后，知道了事情的嚴重性并向甲方做出書面解釋并片面強調船務公司方面的責任。在此情況下，甲方公司再次發函表明立場，并指出，由于乙方原因，設備未按合同規定期限到港并安排調試已嚴重違反合同并給甲方造成了不可估量的實際損失。要求乙方及時派人來協商解決問題，否則，甲方將采取必要的法律手段解決雙方的糾紛。乙方遂于20xx年7月派人來中國。在甲方出具了充分的證據后，乙方承認該批貨物由于種種原因并未按合同規定時間裝運，同時承認了其所提交的'提單為備運提單。最終，經雙方協商，乙方同意在總貨款12.5萬美元的基礎上降價4萬美元并提供3年免費維修服務作為賠償并同意取消信用證，付款方式改為貨到目的港后以電匯方式支付。
案例分析：
本案例的焦點在于乙方提交銀行的議付單據中提單不符合信用證規定的已裝船清潔提單的要求。由于乙方按實際業務操作已經不可能在信用證規定的時間內向信用證議付行提交符合要求的單據，便心存僥幸以備運提單作為正式已裝船清潔提單作為議付單據。豈不知這種做法不僅違反了合同的有關要求而且已經構成了詐騙，其行為人不僅要負民事方面的責任還要負刑事責任。
1、在合同和信用證中詳細清楚地規定議付單據中的提單必須是全套清潔的已裝船提單。
2、收到議付單據后，仔細認真地審核相關單證，確認所有單據符合單單相符，單證相符的要求。
3、仔細審核提單中的每一個細節，確保所收到的提單是全套清潔的已裝船提單。
備運提單：
是承運人在收到托運貨物等待裝船期間向托運人簽發的提單。這種提單往往不注明船名，也不明確裝運日期。也有的備運提單注明船名、航次及裝運日期，但沒有“已裝船”字樣。后一種情況在實際業務過程當中，具有相當的迷惑性，上述案例即屬這種情況。在國際業務貿易中，買方和銀行一般不接受備運提單，但備運提單如經承運人加注“已裝船”字樣，注明裝貨船名、裝船日期并簽字證明后也可變成已裝船提單。
預借提單：
是承運人應托運人的要求，明知貨物未裝船，卻提前簽發已裝船提單，意圖使提單持有人相信其已裝船，導致貨、款被托運人提走，剝奪了提單持有人依法享有的權利。這種提單的特點是：貨物并未裝船但是提單卻載有“已裝船”字樣;其欺騙性及隱蔽性較備運提單更強。
倒簽提單：
是指承運人應運托人的要求，將實際裝船日期提前。其特點是：貨物實際已經裝船，但托運人為了使其符合合同或信用證的要求，故障要求承運人將提單之裝船日期及提單簽署期提前。
對于備運提單必須特別注意提單中是否有“已裝船”字樣，而預借提單因其一般有“已裝船”字樣，很難鑒別其真偽，只有通過對照收益人向議付行交單的日期是否早于提單日期、裝運時間是否晚于提單簽署日期、或通過船和公告中的航班時間表來判定，這兩種提單也只能通過上述辦法從中找出單據的不符點進而拒付，然后通過協商、仲裁或司法程序解決;倒簽提單是“已裝船”提單，其與預借提單的根本區別在于其簽署行為實施的時間是在貨物裝船以后，而預借提是在貨物裝船以前。由于倒簽提單實際上是已裝船提單，承運人只是把貨物的裝船日期及提單的簽署日期提前，在審單過程中很難發現;即使通過船務公告或實際裝運船只的航海日志確認該提單屬倒簽提單，但由于信用證500條款中已明確規定，銀行不負責鑒定單據的真偽，開證申請人也就無法因此拒付貨款。在這種情況下，只能通過司法程序向法院申請出具止付令，實施財產保全。只有這樣，開證行才有權做出拒付。
談判案例 8
巴西一家公司到美國去采購成套設備。巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的.話，以后很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發熱時才發現自己吃了大虧，上了美方的當，但已經晚了。
談判案例 9
東北某林區木材廠是一個近幾年生意紅火的中型木器制造廠。幾年來，依靠原材料有保證的優勢，就地制造成本比較低的傳統木器，獲得了可觀的經濟效益。但是該廠的設備落后，產品工藝比較陳舊，限制了工廠的發展。因此，該廠決定投入巨資引進設備技術，進一步提高生產效率，開拓更廣闊的市場，于是他們通過某國際經濟技術合作公司代理欲與外國某木工機械集團簽訂了引進設備合同，總價值110萬美元。
外方按照合同規定，將設備到岸進廠，外方人員來廠進行調試安裝。中方在驗收中發現，該機部分零件磨損痕跡嚴重，開機率不足70%，根本不能投入生產。中方向外方指出，你方產品存在嚴重質量問題，沒有達到合同機械性能保證的指標，并向外方征詢解決辦法。外方表示將派強有力的技術人員赴廠研究改進。2個月后，外方派來的工作組到廠，更換了不符合標準的部分零件，對機器進行了再次的調試，但經過驗收仍然不符合合同規定的技術標準。調試研究后外方應允回去研究，但一去三個月無下文。后來廠方經過代理公司協調，外方人員來廠進行一次調試，驗收仍未能通過。中方由于安裝，調試引進的設備已基本停產，半年沒有效益。為了盡快投入生產，中方認為不能再這樣周旋下去，準備通過談判，做出一些讓步，只要保證整體符合生產要求即可。這正中外方下懷，中方提出這個建議后，他們馬上答應，簽署了設備驗收備忘錄，外方公司進行三次調試。但調試后，只有一項達到標準，中方認為不能通過驗收。但外方公司認為已經達到規定標準，雙方遂起糾紛。
本來，外方產品質量存在嚴重問題，中方完全有理由表示強硬態度，據理力爭，但雙方糾紛發生后，外方卻顯得理直氣壯，反而搞得中方苦不堪言。其癥結到底何在呢？
原來，雙方簽署的備忘錄中，經中方同意，去掉了部分保證指標，并對一些原規定指標進行了寬松的調整，實際上是中方做出了讓步。但是讓步必須是有目的的和有價值的，重新擬定的條款更需做有利于中方的、明確清晰的規定，不然可能造成新的被動。但該備忘錄中竟然擬定了這樣的條款標準：某些零部件的磨損程度“以手摸光滑為準”；某某部件“不得出現明顯損傷”，等等。這種空泛的、無可量化的、無可依據的條款讓外方鉆了空子。根據這樣的模糊規定，他們堅持認為達到了以上標準，雙方爭執不下。你中國人摸著不光滑，我外國人摸著就是光滑。拿什么來做共同依據呢？中方面對自己同意的條款義正詞嚴，但對于白紙黑字卻說不清道不明。顯然，掉在人家設的圈套里面了！
外國公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套著一段走。一開始，他們給你一套不合格的設備，能蒙就蒙，能騙就騙，如果騙不過去，就采取第二步，就是拖，逼著你主動讓步。結果就拖出一個備忘錄來。外方的調試顯得很有耐心，但中方的效益卻隨之流失。時候，中方的一位負責人說，簽訂合同時，有關索賠條款的很多內容他都不是很清楚，也未請律師，當時只把索賠看成了一種不可不有的合同模式，也根本未想到會出現糾紛。可見這位負責人的意識是多么的淡薄，而沒有正確的糾紛意識，又怎會有強烈的競爭意識呢？
中方在外商一改“耐心誠懇”的態度，拒不承認產品質量不符合標準的情況下，終于被迫求助于法律，聘請了律師，要求外方按原合同賠償損失。外方在千方百計地拖延一個月之后，才表示愿意按實際損失來賠償。中方認為，賠償后至少可以保本，但結果又是南柯一夢！在原合同中，精明的外方在索賠條款中寫進了一個索賠公式，由于這個公式相當復雜，簽約時中方人員根本沒有認真研究就接受了。他們沒有想到會有糾紛，也根本沒有把這公式當回事。現在，外方拿來這個公式，面對面地給你算細賬。結果一出來，外方看著屏幕微笑，中國人看著屏幕發呆。原來，按照這個公式計算，即使這套設備完全不符合要求，視同報廢，外方也僅僅賠償設備引進總價的0.8%！還不說你已承認其中一項指標符合標準！110萬美元的損失只賠償約1萬美元，中方負責人被激怒了，外方卻如終彬彬有禮的微笑......
此時，糾紛的解決已無可能，律師寫上建議依法提出仲裁。但查看合同有關仲裁的條款時，令人大吃一驚。如按合同進行仲裁，吃虧的仍然是中方。因為合同中寫道：“如果在本合同中，發生一切糾紛，均需執行仲裁，仲裁在被訴一方所在國進行。”這就是說，如果中方向提出仲裁，只能在對方所在國進行，中方將要付出巨大的代價。但如果不提出仲裁，將受到巨大的損失。但外方不可能提出仲裁。如果中方向要外方提出仲裁，中方只能有一種手段，就是拒付貨款。在國際貿易中，中國銀行出具的不可撤消的.保證函已與合同一起生效，銀行方面保證信譽，遵守國際慣例，根本不可能拒付。也就是說，中方違約不存在客觀可能性。在這種情況下，仲裁與否，中方真是進退兩難。
對方對此胸有成竹，他們深深了解中方想仲裁而又不愿意到外國仲裁的矛盾。當中方每次提出干脆以仲裁的方式解決時，他們馬上旁敲側擊提醒你他們國家仲裁歷時要多么長，花銷要多么大，等等。而中方一次次望而卻步時，他們卻又耍新的花招，開始新的進攻。他們趁中方這種欲進不能、欲罷不止的情況下，一再提出所謂的新的解決妥協。最后，中方在萬般無奈的情況下，接受了對方總額為12%的賠償，同時提供另外3%零件的最終方案。那臺機器兩年來根本就不能運轉，沒有創造任何經濟效益。現在，雖然能勉強運轉，仍需要不斷地調整修理。即便如此，也只有60%左右的生產效率。
案例分析
在這個案例中，中方在簽訂合同時沒有仔細的確定合同的細節，而只是想當然認為不會發生糾紛，并且對合同條款認識不清楚，最終上當受騙，而且不能挽回損失，給廠家造成了重大的損失。因此，在談判中，在簽訂合同的時候，要注意確定談判的細節和簽約的細節，不能馬虎大意，否則容易引起糾紛，于已于人都是不利的。
細節決定成敗。交易過程中，往往是一個細節決定了全局的命運。所以，談判人員在確定交易細節的過程中，要有重視細節的精神，不能忽視任何一個細節。
另外還值得注意，談判是一個斗智的工作，可能的情況是，雙方為了各自的利益而不顧其他，有時候為了自己利益而欺騙對方，尤其是對于不熟悉的客戶，或者不是長期業務合作的客戶。這時候，就要小心謹慎，不能自以為是。而要在合同簽署之前，確認每一個細節條款，對于不合理地方，要及時指出，共同商討，如果不能達成一致的話，寧愿放棄這次談判。
當然，還要注意，合同的細節一般來說應該由雙方商討制定，不能由一方單獨確定。否則，即為無效的條款。
談判案例 10
曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據中方了解，370美元/噸是個體戶報的'價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。
談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導匯報，分析價格形勢;主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要小.若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然后主管領導再出面談。請工廠配合。中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，并達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元/噸。工廠代表十分滿意.日方也滿意，
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