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面試過程中實用STAR追問技巧
在生活、工作和學習中，說到面試，大家肯定都不陌生吧，以下是小編收集整理的面試過程中實用STAR追問技巧，歡迎閱讀與收藏。
達人實戰分享：面試過程中實用追問技巧!
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一般來說，在面試過程中，通常我們問行為式問題，即面試者過去經歷的或工作經驗上有做過的事情時，會有一些追問拋出來給對方，進行深入的追問來獲取更詳細的信息，以來分析面試者的專業水平或實際工作經驗。如我們問一位應聘銷售經理崗的人這個問題時：張先生，您做銷售管理做了近6年，經驗豐富，您能談下你以往做銷售過程中你談下過最難的一個經銷商客戶嗎?當時你是怎么做的?
提這種問題時我們通常會用這類詞來起到提示或重點指示:最，非常，特別，一個，一件，一次等，這樣就將問題限定為最有代表性的，讓應聘者有針對的來談，千萬不要泛泛的提問題，如上面這個例子有的HR可能會這樣問：張先生，您做銷售管理做了近6年，經驗豐富，能談談通常您是怎么談成客戶的嗎?你在談客戶前一般會做什么準備了?如果這樣問，應聘者就很容易概念式的回答，可能會東談一些西談一些或者通用回答你的問題。
如果你是有針對性的明確提問，通常在他回答后，你可以對他的回答進行追問，那么很多面試官有時往往聽聽應聘者講的很精彩，感覺像聽故事般，就忘記追問，或直接去問其他沒有關聯的問題了，今天我抽空，來和大家分享下，如何來進行面試過程中的追問技巧。
通常我們可以采用STAR追問技巧：
S指的是Situation，當時發生的情況或者現場情景。如果是上面這個面試題目，我們可以這樣追問：當時你是怎么尋找到這個客戶，并從哪幾方面來判斷他是公司的合適客戶?
T指的是Target，詳細的目標，當時主要得完成什么。如果是上面這個面試題目，我們可以這樣追問：這個客戶聽你描述真的很難談下來，你當時為什么堅持要和他合作，而不選擇其他更容易也適合公司業務的經銷商客戶?
A指的是Action/Actor,為達成目標實施了哪些有效的行動或當中扮演了什么重要的角色，如果是上面這個面試題目，我們可以這樣追問：當這個客戶第二次拒絕你說不合作時，你采取了什么方法讓他還愿意繼續和你見面約談?
R指的是Result，追問最后取的結果是成功的還是失敗的。如果是失敗了還可以追問其有沒有分析原因。
這個STAR技巧也有點像我們在做工作計劃或定工作目標時的SMART原則。有些類同之處，所以在追問時，你也可以讓面試者在回答問題時要求他盡量詳細化，具體化，甚至數字化，最好的方法就是在他談到某個行為、方法或結果時，你可以這樣問：你能不能就剛才的說到的再談的細點或具體點，如果有數據最好可以給出一些有力的數據等。另外，追問技巧一般運用在面試的中場，一般是針對面試者的工作經驗或專業技能時會用到。開場背景提問或結束收尾提問時不適合用追問，如在開場時有的HR會這樣追問：你當初學的是計算機專業，為什么后來選擇來做保健品銷售了?像這樣的追問是沒有多大意義的，在一定程度上還會引起應聘者的反感，造成面試氛圍一開始就不愉悅，這也會讓你的專業性大打折扣，這里今天就點一下，以后有空大家可以多交流。
總之，這是我個人結合一些理論的東西進行分享給大家，也希望大家未來可以更專業的進行面試，帶著你的招牌笑容，專業提問，讓應聘者誠服于你的微笑之中。
被應聘者的虛假信息所蒙蔽
BEI是能有效避免應聘者偽裝、夸大自己的技術，但是不可避免地，受到求職動機的影響，不少應聘者在被問到具體的行為事件時，特別是涉及到自己的薄弱點時，會使用模糊信息，或編造故事，或將發生在他人身上的事件移植到自己身上等方式來應付面試官的提問。主要表現在以下幾個方面：
1、用“我們”來模糊事件的主體
先來看這樣一個例子。
“在與對方談判前，我們事先進行了準備，如準備了大量的資料，分析對方目前的形勢和他們最有可能的態度，預設了許多對方可能會提出的問題等等。準備充分后，我們就登門拜訪。事情和我們料想得差不多。其實他們和我們的合作意向還是比較強的，前面的種種詢問和有意刁難只是希望先探探我們的底線。我們咬住了價格不放，但提供了很多優惠的條件，比如縮短供貨期，在銷售旺季優先供貨，降低運輸費用，承諾每個季度至少一次的促銷支持等等。其實這些條件也是我們在與其他客戶合作時經常提供的，只不過提出的時機不同，給客戶的感覺也很不一樣。在經過數輪的會議后，終于簽下了合同。”
據此，面試官是否能評價該應聘者的“談判能力”呢？當然不能。請注意，應聘者在描述整個事件時用的主語都是“我們”，面試官無法了解到應聘者本人在整個談判過程中充當的角色、采取的行為、產生的作用，因此也無法對應聘者個人做出判斷。
在這個時候，面試官就需要追問：“在這筆業務的談判過程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于談判成功的建議？”等等，將應聘者個人從談判小組中“剝離”出來，獨立考察。
2、應聘者編造故事，提供虛假證據
有些應聘者為了表現出自己能力超群，會編造出一些根本沒有過的經歷，或用半真半假的信息來迷惑面試官的眼睛。面試官通過對細節進行追問，就很容易發現信息的真實性。比如，下面這個應聘者在介紹自己大學的社會實踐時，這樣說道：“在我的提議下，我和另外兩位同學成立了‘大學生就業指導社團’，由我擔任組長。這屬于學生自發組織的團體。經過一段時間的努力，我們吸收了一些學生會員，又和多家知名企業取得了聯系來幫助同學就業。我覺得這項工作是非常有意義的。”
乍一聽，有些面試官會感到這位大學生自主性比較強、有想法、獨立，甚至還推斷出他具有良好的人際交往能力和組織能力。但事實上呢？
面試官進一步追問：“社團目前有多少會員？”，“哪家公司是由你親自聯系的？聯系了哪個部門的哪個人？形成了怎樣的合作計劃”，“協助了哪位同學到哪個單位工作了？”應聘者經不住追問，終于“露餡”。實際上，他和兩位同學在找工作的過程中，為了給簡歷增加點“含金量”，而虛擬地成立了這樣一個社團。所謂的“與知名企業取得聯系”也不過是和在一家知名公司技術部門工作的師兄做了一次短暫的交談，請教了一下找工作的經驗而已。其實這個社團在運作了很短的時間后，也因為各自忙于找工作而擱置，根本談不上幫助同學就業。
如果應聘者描述的是親身經歷的真實事件，就會經得起面試官的刨根問底。如果是謊言，應聘者不可能事先將所有細節都設想好，在追問之下就無所遁形，即便應聘者臨時編造，在內容的合理性上就容易產生紕漏。
3、應聘者借用他人的外衣包裝自己
還有一種比較典型的虛假信息是，應聘者將別人的故事套用在自己身上。比如，閱讀過同事的開發方案，參與了開發過程后，將自己形容成開發項目的負責人，推動并成功完成了工作。
因此，面試官不僅要深入挖掘事件本身的細節信息，如項目意圖、困難挑戰、技術思路、解決方案等等，還應適當地詢問一些佐證信息，如哪些人參與了項目、哪位領導做出了怎樣的評價、是否能留下相關人員的聯絡方式以便調查等，
在這些問題之下，說謊者一般會立刻進行補救，或者拒絕透露他人的聯系方式。在這種情況下，面試官對這個事件的真實性就應打上問號。
除此之外，還能通過觀察應聘者非言語行為來輔助判斷應聘者信息的真實性。心理學研究表明，人在撒謊時總是伴隨者不自然的非言語行為，如面部表情僵硬、臉色蒼白、身體動作突然減少、假笑、眼球不必要的快速移動、回避目光正視等等。當有這些“信號”出現，面試官就應引起注意。
所獲得的信息不能準確反映素質狀況
使用BEI面試技術的前提假設是，應聘者過去的行為可以用來預測將來的行為，在類似的情境中行為表現具有一致性。因此面試官應將焦點放在應聘者對自己實際行為表現的描述上，對于應聘者所描述的“看法”、“觀點”、“態度”應盡量弱化。“做”和“說”終究是不一樣的，這類信息是無法準確反映應聘者的真實水平的。
1、觀點性信息不能代替行為信息
當應聘者以“我認為……”、“我想……”、“我覺得……”來陳述時，所獲得的就是典型的觀點性信息。例如：
“我認為我是能夠承受巨大的工作壓力的。”
“我覺得作為客戶服務人員，就應該為顧客盡心盡力的。”
應聘者為了使自己看起來符合崗位要求，總是能做出迎合面試官的期望的回答。這時，面試官應進一步追問，比如：“請舉一個例子詳細談談你是怎么應對壓力的？請具體談談你為客戶做了哪些工作？”通過應聘者對具體行為事件的描述，再來判斷他的壓力承受能力和客戶服務意識如何。
2、理論性信息不能代替行為信息
有的應聘者總是能侃侃而談大道理。例如：
“一個好的經理應該懂得如何授權，不僅要分清楚哪些工作可以授權，哪些不可以，而且在授權后應給予有效的支持和監督，保證授權下去的工作能順利地得到執行。”
從應聘者的回答上，面試官只能判斷應聘者知道“授權”的基本要求和操作要點，但是他在實際工作中是否能真正落實，還要依靠進一步地追問，比如：“請舉一個最近發生的你授權給下屬的例子？”
3、意愿性信息不能代替行為信息
應聘者在面試中也有不少表明態度的反應。例如：
“工作中我總是積極主動。如果承擔更多的任務對我們工作有利，毫無疑問，我會主動去做的。”
“如果涉及到公司的機密信息，我一定會去制止他。這是肯定的，否則后果不堪設想。”
在評價應聘者的性格特點時，面試官最容易被這類的信息糊弄到。面試官應追問應聘者在實際工作中是否碰到過這種情況，并要求應聘者就具體的事件進行詳細地描述。當然，即便對于經驗豐富的面試官，通過談話來評價性格也是很有挑戰的，因此建議結合使用個性測驗量表，在效度上會遠遠高于單純做面試。
信息量太少，無法準確判斷應聘者的素質水平
“當時，我發現在最后期限前可能完不了工，我找了幾個骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我們一起鼓勵整個團隊的士氣，帶領項目組全力投入工作，加班加點，克服困難，終于按計劃完成了任務。”
這是應聘者一個很典型的回答，但是信息量還是不太夠，所能做出的判斷有限。有些HR朋友抱怨，應聘者總是不能按照希望提供足夠的信息來幫助他們做出判斷。其實，很多應聘者并不清楚需要詳細描述到什么程度，因此面試官應抓住“事件”中的關鍵點進行追問，比如：“你當時憑借什么認為在最后期間可能完不了工？”，“你采取了什么方法來鼓勵團隊的士氣？”，“在這個過程中，你碰到了什么困難，采取什么方式去克服？”等等。
除了追問外，也需要注意提問引導的技巧，來使應聘者“自覺”地詳盡、具體地闡述故事。例如，在提問時要求應聘者盡量詳細地描述整個事件，應聘者講述過程忠進行一些引導，比如當應聘者提到“找了幾個骨干一起商量”，詢問他“在商量過程中，你是怎么說的？他們是怎么說的？”，當應聘者提到整個項目組加班加點時，詢問他“一共持續了多少天，每天工作幾個小時，一般會到晚上幾點”等等，將問題落實到事件的細節上，放慢應聘者講述的速度，提高故事的精細度。
BEI面試技術的核心，在于收集當事人親身經歷的行為事件，用“STAR”原則可以來判斷收集到的行為事件是否完整。“S”是情景，是應聘者所處的背景和環境；“T”是任務，是應聘者在情景中所要完成的達到和目標；“A”是行為，是應聘者圍繞任務采取的行動，如果應聘者沒有采取行動，也是一種行為；“R”是結果，是應聘者行為后所帶來的成效。一般說來，每項素質能力有2-3個行為事件支持就足以做出判斷了；同一個行為事件也很可能同時支持幾個素質能力。
面試官不僅要了解到應聘者已經取得的業績，更重要的是要了解應聘者是如何取得業績的，根據應聘者取得業績時所采用的方法和行為來判斷其素質水平，這樣就能將其他干擾因素如市場的變化、他人的影響、偶然性因素等進行有效排除。
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