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人力資源工具
績(jī)效考核工具
SWOT分析法：
Strengths：優(yōu)勢(shì) Weaknesses：劣勢(shì) Opportunities：機(jī)會(huì) Threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。
2、PDCA循環(huán)規(guī)則
Plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 Check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查
Action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。
意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生
3、5W2H法
What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) Why：做這項(xiàng)工作的原因 Who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人
When：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 Where：工作發(fā)生的地點(diǎn) How：用什么方法進(jìn)行
How much：需要多少成本
意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5W2H，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。
4、SMART原則
S：Specific 具體的 M：Measurable 可測(cè)量的 A：Attainable 可達(dá)到的 R：Relevant 相關(guān)的
T：Time based 時(shí)間的
人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
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【特別注明：有的又如此解釋此原則】
S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);
M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;
A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);
R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察;
T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
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5、時(shí)間管理-重要與緊急
| 急迫 | 不急迫
--|----------|------------
| Ⅰ | Ⅱ
| 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作
重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施
| 限期完成的工作 | 價(jià)值觀的澄清
| 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃
| | 人際關(guān)系的建立
| | 真正的再創(chuàng)造
| | 增進(jìn)自己的能力
--|-----------|-----------
| Ⅲ | Ⅳ
不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事
重要| 信件、報(bào)告 | 廣告函件
| 會(huì)議 | 電話
| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動(dòng)
| 符合別人期望的事 | 等待時(shí)間
優(yōu)先順序=重要性*緊迫性
在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。
對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。
6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS】
WBS：任務(wù)分解法(Work Breakdown Structure) 如何進(jìn)行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)
WBS分解的原則：
將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成
每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止
WBS分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論
WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：
分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚
學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表
7、二八原則
巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：
80%的銷售額是源自20%的顧客;
80%的電話是來自20%的朋友;
80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品;
80%的財(cái)富集中在20%的人手中;
這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕埽朴趶募姺睆?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
1、等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。
3、序列比較法序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>
4、相對(duì)比較法這也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩Ｏ鄬?duì)比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。
5、小組評(píng)價(jià)法小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考核的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決定。
6、重要事件法考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。
7、評(píng)語法評(píng)語法是指由考核人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。
8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。
9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對(duì)工作潛力的一種考核方法。
10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績(jī)效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來實(shí)施績(jī)效考核工作。
怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系
這是非常關(guān)鍵的一個(gè)問題。六個(gè)西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員工帶來什么樣的思想，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性與團(tuán)隊(duì)的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。
六個(gè)西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量水平時(shí)，質(zhì)量費(fèi)用降低到總收入的1%～2%。這種費(fèi)用節(jié)省是因?yàn)橘|(zhì)量成本已從“失敗費(fèi)用”(如產(chǎn)品保修、顧客申訴等)轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費(fèi)用”(如設(shè)計(jì)的可靠性分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查等)。
三西格瑪企業(yè)浪費(fèi)掉的“失敗費(fèi)用”直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被重新投資到增值的業(yè)務(wù)中以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過注入更多的資金于營銷和擴(kuò)大發(fā)展，增加企業(yè)利潤(rùn)，提高利潤(rùn)率。
在個(gè)人層次上引入六西格瑪。中國企業(yè)家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個(gè)很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會(huì)運(yùn)用，決策時(shí)就會(huì)比較科學(xué)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。
在團(tuán)隊(duì)層次上引入六西格瑪。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)指的是項(xiàng)目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動(dòng)找一些項(xiàng)目來做，利用六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒獭Ｈ绻麍F(tuán)體在整個(gè)企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來改善。
在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個(gè)企業(yè)。也就是在一個(gè)企業(yè)里全面導(dǎo)入六個(gè)西格瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話則需要建立一個(gè)大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn)，六個(gè)西格瑪就會(huì)使企業(yè)文化改變。
實(shí)施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示
根據(jù)其他企業(yè)在實(shí)行六西格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入六西格瑪時(shí)要充分注意以下問題：
第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r(shí)候遭到非常
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