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年終獎金發(fā)放的七大招法
年終獎就是指用人單位根據(jù)其全年經(jīng)濟(jì)效益和對員工全年工作業(yè)績的綜合考核情況，向員工發(fā)放的一次性獎金。下面是小編為大家整理的年終獎金發(fā)放的七大招法，歡迎閱讀！
每到年終，員工就眼巴巴地盼望著年終獎金，老板和領(lǐng)導(dǎo)也為發(fā)放年終獎而操心著和計(jì)算著。效益好的企業(yè)發(fā)放獎金比較簡單，就是一考一核，按照年初的制訂的游戲規(guī)則計(jì)算和發(fā)放就可以了。但是，效益不好或者沒有利潤的企業(yè)的老板就大傷腦筋了、犯愁了，這年終獎究竟該不該發(fā)?又該如何發(fā)呢?
筆者服務(wù)過很多企業(yè)，又長期服侍著老板且擔(dān)任人力資源總監(jiān)的角色，很多時(shí)候不得不也像老板一樣操心，或者出謀劃策，或者踐行老板指令，期間獲得不少的高招、絕招、妙招和損招，不妨在此分享給大家參考，以便邁過一個(gè)艱難痛苦的年檻，輕松愉快起來。
效益不好或者沒有年度利潤的企業(yè)，可以不發(fā)獎金或者少發(fā)獎金，但是不能沒有發(fā)放獎金的動念和招術(shù)，搞得好企業(yè)就和諧、團(tuán)結(jié)、穩(wěn)固，來年還存基礎(chǔ)，搞不好就抱怨、崩潰、瓦解，還得繼續(xù)尋找人才。所以，動用招法就非常重要。
高招之招法一：崩潰期盼、抱團(tuán)天下
企業(yè)效益好不好，不是一定要等要年底最后一天才會知道，一般過半多就可以預(yù)計(jì)得到。在盡早能預(yù)計(jì)的時(shí)候，可以召開干部會議、干部再召開部門員工，告訴大家今年的狀況不佳、企業(yè)堪憂，盡管大家都很努力，也非常感謝，但由于各種各樣的原因，企業(yè)實(shí)在難以為繼，所以，企業(yè)今年沒法給大家開出獎金，再這樣下去，明年可能連工資都很困難，企業(yè)決定進(jìn)行裁員處理。
這時(shí)，員工一般不會走，都會抱著希望走到年底再看看情況，如果有一般員工要離開，也可以批準(zhǔn)，如果有中高要離開，就要做做思想工作，講其留下來。無論如何，幾乎所有的員工都會因?yàn)槁牭讲脝T而倍感崩潰，目的就是為了打消大家希望得到獎金的念頭。
在大家都不再有希望得到獎金的時(shí)候，召開全體員工大會，老板和領(lǐng)導(dǎo)告訴大家，念在大家這么努力認(rèn)真對待企業(yè)，公司決定一定要對員工負(fù)責(zé)，一個(gè)都不能少，不再進(jìn)行裁員，相信大家會理解，眾志成城，明年還有什么優(yōu)勢和希望。當(dāng)大家處于崩潰狀態(tài)下，聽到不裁員和要繼續(xù)抱團(tuán)打天下的說法的時(shí)候，相信員工不僅不會再索要獎金，而且會感激涕淋，會繼續(xù)留在企業(yè)工作，等待明年的希望。
妙招之招法二：突燃希望、略施恩惠
如果還算過得去，雖然效益不好，但不至于沒有利潤，又希望員工真的一個(gè)都不能少，因?yàn)楝F(xiàn)在招工也確實(shí)不容易，我建議企業(yè)在進(jìn)行了崩潰療法之后，在年底的時(shí)候，出其不意地給所有員工幾乎一視同仁的小額獎金，給大家一個(gè)似乎是意外的驚喜，大家也能夠接受，不諱有什么躁動和流失。
妙招之招法三：獎改雙薪、薪隨境轉(zhuǎn)
如果企業(yè)的利潤實(shí)在微薄或者幾乎沒有，不能兌現(xiàn)年初的承諾，也可以不發(fā)獎金，把所有人的年終獎變?yōu)槿巳四杲K雙薪，這樣就會比略施恩惠的獎金支出要小得多，企業(yè)也能夠承受，員工盡管可能會有抱怨，也只能放在心里，嘴巴不會說，手還是會伸過來假裝喜笑顏開地接受這份來之不易的“獎金”。領(lǐng)導(dǎo)要告訴員工，明年企業(yè)的定單和環(huán)境都會有所好轉(zhuǎn)，薪水和獎金一定會比今年強(qiáng)，大家都知道薪隨境轉(zhuǎn)的道理，所以也會領(lǐng)情并期盼來年。
高招之招法四：小獎利是、開門留人
如果恩惠也施舍不起、雙薪也有困難，但企業(yè)還是準(zhǔn)備給員工一些銀子，作為對大家來年穩(wěn)固的誘餌，建議將這些銀子當(dāng)做獎金，將獎金當(dāng)成年后開門利是(紅包)，按人頭份發(fā)放，而且只發(fā)放給那些企業(yè)一開門就準(zhǔn)時(shí)來上班的員工，這樣，不來的就沒有了(給了也會跑的人就沒有必要了)、遲到的也不要給了(態(tài)度不端正或者尚存疑心的人就算了)。這樣既可以減少負(fù)擔(dān)，也可以考驗(yàn)員工，最重要的是把真正愿意與企業(yè)同生共死的員工留下來了。
高招之招法五：曉之以理、動之以情
企業(yè)真的是負(fù)債經(jīng)營，沒有獎金就成必然，但不符合這個(gè)一切向錢看的社會潮流，而老板又不得不有獎金的動念。這個(gè)時(shí)候，就需要老板跟員工鼻涕一把眼淚一把進(jìn)行哭訴，大談過往一年的痛苦感受和對員工的感激之情，希望以此博得員工的理解，同時(shí)要特談明年企業(yè)的希望之所在，談企業(yè)未來的抱負(fù)與志向，談員工和企業(yè)可能擁有的美好未來，員工的心個(gè)個(gè)都是toufu(豆腐)和china(瓷器)型，既很軟由易粹(真的，絕大部分的人都是這樣的)，很容易被老板的真誠感動。中國人只要感動了，什么都會給你，什么都愿意聽你的。情理溝通就是填補(bǔ)對方內(nèi)心世界的缺憾，填平了就達(dá)到目的了。
絕招之招法六：借錢填空、股權(quán)融資
企業(yè)沒有利潤有兩種情形，一種是老板只有這個(gè)企業(yè)源，確實(shí)沒有利潤，另外是老板有幾個(gè)企業(yè)源，只是這個(gè)企業(yè)沒有利潤，其他企業(yè)還是賺得盆滿缽滿。
對于第一種情形，老板可以考慮去借錢發(fā)放所謂的獎金(中國的獎金未必是因?yàn)閮?yōu)秀才發(fā)放，而是攀比所致)，這樣能凝聚人心，中國人的內(nèi)心世界最受不了這個(gè)刺激。如果這樣做又面臨債務(wù)還擔(dān)心經(jīng)營流動資金，老板不妨向員工張口，淡然不是要錢，而是給大家做老板的機(jī)會進(jìn)行內(nèi)部股權(quán)或者期權(quán)融資，員工在看到了老板借錢的舉動之后，一般會對老板信任并感激得五體投地，會愿意傾家蕩產(chǎn)來維護(hù)企業(yè)的現(xiàn)在和未來。
對于第二種情形，老板可以考慮去自己賺錢的企業(yè)借錢，一是為了讓員工理解老板、支持企業(yè)的未來發(fā)展，二是算老板對舍利為這個(gè)企業(yè)運(yùn)行不倒真誠員工的回報(bào)。之后還可以對員工進(jìn)行股權(quán)或期權(quán)融資，以確保企業(yè)未來繼續(xù)有人賣命。
損招之招法七：提前預(yù)警、鎖定資源
企業(yè)有沒有效益，老板和財(cái)務(wù)最清楚，當(dāng)?shù)谌径冗^完了時(shí)候，老板就要告訴員工，年初的預(yù)定目標(biāo)照此下去根本無法實(shí)現(xiàn)，大家的年終獎就會泡湯，公司制訂的游戲規(guī)則想執(zhí)行都無法執(zhí)行，所以，大家惟有在第四季度沒日沒夜地、爭分奪秒地干，彌補(bǔ)前三個(gè)季度的空缺、超過四季度的目標(biāo)，才有可能拿到大家心目中盼望的獎金。老板要說得讓員工感受到就怕大家拿不到獎金、拿得越多越好，才能做好鋪墊、達(dá)到保護(hù)資源、員工對企業(yè)又無怨言的目的。
給大家上了嚴(yán)峻的一課之后，員工一定會發(fā)奮圖強(qiáng)，為自己也為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，會進(jìn)行不斷的創(chuàng)新。但是，老板要清醒的是，時(shí)間都已經(jīng)過了絕大部分，都沒有良好的表現(xiàn)，不一定是員工的態(tài)度與能力問題，而是市場環(huán)境的問題，再繼續(xù)能力也不會有優(yōu)秀的業(yè)績和利潤。而員工不會停止，也一定會提出更多的資金與資源要求，這個(gè)時(shí)候，老板要懂得運(yùn)用太極柔道之法，鼓勵態(tài)度、肯定能力、催促業(yè)績，但在資源審核這塊要嚴(yán)格把關(guān)，把關(guān)到比過去更加緊縮(因?yàn)榻o了也沒有用)，但不能跟員工說出來，只是不斷地找理由逼計(jì)劃和預(yù)算返工(以此拖延時(shí)間，就是不再給資源)，結(jié)果員工當(dāng)然做不出業(yè)績(其實(shí)給了也做不出優(yōu)秀的業(yè)績，可能會好一點(diǎn)，但相對于資源來說會是一種得不償失的損失)。到了年底，員工真的因?yàn)闆]有業(yè)績而拿不到獎金，誰也沒法有怨言，只能恨商業(yè)環(huán)境的惡劣，還要自己恨恨地責(zé)備著自己。
說完了，沒有效益的企業(yè)年終獎?wù)媸且粋�(gè)頭疼的問題，但日子還的要過，企業(yè)還要維持繼續(xù)，沒有點(diǎn)招術(shù)真的很麻煩。盡管以上所有的招法未必就高尚，但能幫助企業(yè)度過一個(gè)誰都不愿意看到的難關(guān)，也算是臨危救駕吧。
PS：企業(yè)并非將上述所有方法都用上才見效，除使用組合拳外，有時(shí)一種方法用到極致，就能達(dá)到出神入化的功效!
拓展：年終獎金個(gè)人所得稅公式
年底，怎樣發(fā)獎金成了困擾眾多企業(yè)高管的一大難題。如果發(fā)放不當(dāng)就會造成負(fù)效應(yīng)，下面先看看錯(cuò)誤發(fā)放的兩個(gè)情況：
一、得分x獎金基數(shù)x百分?jǐn)?shù)=個(gè)人獎金
年底了，公司對每個(gè)員工年度績效進(jìn)行考核，最后打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，比如一員工得分為78分，公司獎金基數(shù)為1000員，公司奉獻(xiàn)百分比為1%，那么他的年終獎金為780元。這個(gè)獎金的發(fā)放方法，起不到很好的獎金激勵作用，因?yàn)檎麄�(gè)公司沒有人能得到100分的滿分，而未得到100分滿分獎金的員工總覺得公司把自己的獎金給扣掉了。
而且各個(gè)部門的經(jīng)理由于個(gè)人價(jià)值觀和對員工工作表現(xiàn)的嚴(yán)格要求程度不同，對員工所打的分?jǐn)?shù)也會不同。一個(gè)要求嚴(yán)格的經(jīng)理對員工的打的分?jǐn)?shù)會低一些，可能就在60-70分的樣子，而一個(gè)要求寬松一點(diǎn)的經(jīng)理可能給的分?jǐn)?shù)就高一寫，可能是在80-90的樣子。結(jié)果就造成了不同部門員工因?yàn)榻?jīng)理的打分寬松而所得獎金不均衡。
二、均分80分為標(biāo)準(zhǔn)分的做法
上面一個(gè)誤區(qū)就是在于各部門經(jīng)理的價(jià)值觀寬松不一，導(dǎo)致不同部門之間的獎金差距不等。那么定一個(gè)均分80分的標(biāo)準(zhǔn)是否就能解決問題呢？
假如一個(gè)部門個(gè)人分?jǐn)?shù)差距很大，但最近也是保持著均分80分的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的后果就是，同一個(gè)部門最高獎金得者可能是最低獎金獲得者的幾倍。另外有一個(gè)部門為了平均在80分，而使個(gè)人分?jǐn)?shù)差距太小，到時(shí)最高獎金到最少獎金相差無幾。
找到“痛點(diǎn)”來發(fā)放獎金最好
怎樣防止部門之間和部門內(nèi)獎金分配合理呢？應(yīng)采用強(qiáng)制排序，對各部門和部門內(nèi)員工進(jìn)行排序。對部門、對部門內(nèi)個(gè)人的表現(xiàn)從最高到最低依次從 1到10，然后再采用正態(tài)分布法，A檔占10%，B檔占20%，C檔占40%，D檔占20%，E檔占10%。這樣的話既有部門之間的激勵，也有個(gè)人之間的激勵。
要怎樣分配部門五檔和個(gè)人五檔的獎金分配呢？關(guān)鍵是找到“痛點(diǎn)”�！巴袋c(diǎn)”是指能讓部門或個(gè)人心動或心痛的金額數(shù)目，比如究竟是100員還是200或是300元的差距會使員工很在乎，這樣的數(shù)目就是“痛點(diǎn)”。
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