年終獎獎了“薪”還是獎了“心”？

每到歲末，如何發獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發放體現了企業經營者的思路和導向。企業在發獎金之前，一定要先搞明白，你發的年終獎是否達到了目的，不要發了薪卻傷了心。

年度績效考核是每家公司的大事。其中，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業績考核是企業經營控制的重點依據。不同企業的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

年度綜合考核

雖然已經度過了一個輕松的新年假期，但A企業老板李總對節前的企業年終考核風波，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業績考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業務部門自己搞定。

A企業的情況在目前國內不少的民營企業里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業經理人，也搞了績效考核，但由于職業經理人的素質和水平不足，導致企業管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評，由A企業的總經辦負責，總經理秘書組織執行。

在管理顧問的指導下，A企業對所有的中高層干部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級和兩個內部客戶依據考核表對其進行考評。其中，在權重分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優點、缺點以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業績、能力表現，以及被考核人的優缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

年度綜合考評和企業按照月度或者季度進行的業績考核區別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便于被考核者后續工作的改善。A企業人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業績目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，推動企業文化的傳承和內部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結果，更關注過程中所需要的驅動因素。

第三，考核比較隱蔽。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。

A企業通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據處理意見，李總明白了后續要考慮替換。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個結構性的了解，便于下一步對先進進行培養，對落后進行提升。

實踐中也有不少企業經常把年度綜合考核結合月度或季度業績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業績考核有助于企業建立業績導向的經營管理，便于企業的經營控制;年度綜合考核有助于提升部門間的協同，增強企業的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。

年度業績考核

B企業面臨的情況和A企業不同。B企業是一家集團化運作的企業，管理上比較規范，早在幾年前就已經建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業的干部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更好地激勵企業的管理人員努力工作，企業在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范圍的年度業績考核和年終獎兌現，B企業的人力資源總監張總感覺工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎?有的經營單位，行業環境好，雖然不怎么努力但業績還是比較好;有的經營單位，雖然很努力，但由于行業不景氣，業績完成的反而并不好;有的經營單位，營業額目標完成了，但利潤沒有達標;有的經營單位，利潤完成得還不錯，但營業額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現實情況都不一樣，每一家的獎金系數并不好確定。B企業的三大職能部門，有的希望按照整個集團的業績考核完成情況來計算，有的希望按照業績好的經營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業績考核完成情況來計算。

B企業的情況，很多企業搞年度業績考核的時候都會遇到。企業搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么?績效考核本身就是一種導向，體現企業經營者的思路。你導向什么，然后你就考核什么，通過考核，發現差距，尋求突破。

關于B企業搞年度業績考核的目的，人力資源總監張總專門組織召開了年度業績考核研討會。經過研討，達成以下共識：

第一，B企業搞年度業績考核的根本目的是發獎金。國外的優秀企業GE搞績效考核的目的是保持企業的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間地位的 70%～80%員工的活力。而B企業不同，B企業的目的是通過發獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業不需要采用常見的強制分布，而是采用排序。

第二，B企業的年度業績考核并不和企業每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到年度業績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的年度業績考核分數，然后拿各自的年度業績考核分數除以集團下屬單位、職能部門年度業績考核分數的平均值，得到各自的單位考核系數。

第三，B企業各管理人員的年度業績考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在年度內分期兌現。國內企業對普通管理人員的考核方式，有采用月度業績考核，也有采用季度業績考核，還有采用年度業績考核。一般說來，采用月度業績考核對發現問題和改善提升的時效性最高，年度業績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業績考核既兼顧了業績考核對于經營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業比較多。

第四，B企業獎金的計算采用系數法。以B企業下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數計算方式為：

績效獎=崗位工資×績效獎系數;

績效獎系數=單位考核系數×部門考核系數×個人考核系數×年終兌現系數;

單位考核系數=本單位年度考核分數÷各單位年度考核分數平均值;

部門考核系數=單位對部門的年度考核分數÷單位內各部門的年度考核分數平均值;

個人考核系數=部門對個人的年度考核分數÷部門內各被考核人的年度考核分數平均值;

年終兌現系數按照年初的約定，年終兌現1.0.

B企業的年度業績考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發獎金，通過發獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金系數就大;部門的業績指標完成的好，部門的獎金系數就大;個人的業績指標完成的好，個人的獎金系數就大。這個是B企業搞年度業績考核的初衷。

B企業在這次年度業績考核的實踐中，也出現了一些不足。例如，在部門對個人的業績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數相近的情況，部門內部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內各管理人員的業績水平高低有了清晰地呈現，已經達到了目的。

年底績效考核與獎金發放

A企業和B企業的案例，分別代表了企業在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業績考核一般運用于獎金發放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。

對于大多數企業來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金發放的實踐中應注意以下五點：

第一，要為企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態不同，產生的結果就不同。所謂的創造良好的環境，主要是讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理是管理者的重要工作，目標設定、過程監控、考核發現差距、通過績效溝通來尋求業績改善是管理者的天然職責;讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度，績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業績目標;人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務于各級管理者的工作;績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是其最根本的原則;績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據自己的實際情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經成為當今企業績效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業，特別是成長型企業，在科學的戰略規劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內企業已經有不少的成功實踐

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