案例分析著名公司HR再造案例

　　案例分析題是向考生提供一段背景資料，然后提出問題，在問題中要求考生閱讀分析給定的資料，依據一定的理論知識，或做出決策，或作出評價，或提出具體的解決問題的方法或意見等。下面是小編精心整理的案例分析著名公司HR再造案例，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　案例分析著名公司HR再造案例 1

　　在風起云涌的企業再造熱潮中，人力資源工作（Human Resource，簡稱HR）也和其他經營工作一樣，成為企業再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客戶滿意度、增強企業競爭力。但是，由于人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為公司作出貢獻，而其自身也能得到最大滿足。人事工作這一獨特性也使得HR再造和其他流程再造有所區別。我們將通過美國惠普公司（HP）、蘋果電腦公司（Apple Computer）、通用電器核能公司（GE核能）以及電話電報公司（AT&T）四個著名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。

　　一、傳統人事工作流程的弊端

　　隨著科技的飛速發展，許多公司已逐步利用IT技術（即信息技術）實現了辦公自動化，以提高生產效率。然而，與此不相適應的是，雖然經過多年的修補，許多公司傳統的人事工作流程依然是復雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環境不相協調。

　　一個典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門由分散于HP大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，下設各分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司規定。低層經理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請、通過貫穿于公司的一整套機構才能完成，耗時長久。而且上下層部門之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時候結束，人員什么時候才能到位；同時，HP的積事機構間也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。如果寫信應聘的申請者想同時申請不同HP機構的職位，必須向每一個機構寄出簡歷，否則，假如應聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足。總之，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復，往往耗時數月才能完成；對應聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最后的結果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的經理而言，這樣的人事工作與其說是“服務”，不如說是“令人頭痛”，拖沓的招聘過程往往導致經理們在急需用人時找不到合適的人選。

　　而Intel的人事部門，則長期以來一直扮演著“為經理招聘員工、在經理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應聘者的材料、了解應聘者的需求、回答一些關于公司狀況的問題，然后把這些情況轉達給用人經理，回答經理們的一些問題，再將經理們的答復轉達給應聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無建設性的意義，而且使整個工作變得不必要地復雜，造成機構的臃腫。事實上，如果讓經理直接向應聘人員了解有關情況，或者讓應聘者在應聘時就和經理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業發展等問題，那么，雙方會更加了解，整個工作也將會變得更加簡單、效率更高，而且減少了對人事部門的依賴，節省了花在人事聯絡工作上的人員、時間和費用。

　　顯然，傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，代表了一種官僚等級。因此，必須把人事工作中一些必要的常規的程序流程化、標準化，把人事管理部門從繁瑣、冗雜的事務性工作中解脫出來，人事管理部門才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。

　　HR再造的目標之一就是“運用信息技術，處理常規的事務工作”，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人事服務；同時，讓人事部解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創建更有競爭力的企業文化。

　　二、如何進行人事工作流程再造

　　從案例來看，運用IT技術進行HR再造一般有兩種方法：技術驅動型和過程驅型。技術驅動型以現有系統為基礎，重新設計合理的人事工作流程。這一方法有三個優點：

　　（1）可以利用現行系統提供即時技術支持；

　　（2）建立在現有系統基礎上，費用較低；

　　（3）由于現有系統屬于正常運行狀態，所以在此基礎上進行改造可能出現的問題會大大減少。但是，現行系統對HR再造的設計思路有較大影響。相反，“流程驅動型”則是從一開始就推翻公司的現行流程，進行重新設計，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業。

　　企業再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應該采取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。

　　例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過程。為改變對需求部門和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設立一個招聘管理系統（EMS）：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應聘響應中心”，在這里，有關人員統一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門取得聯系，把相應信息傳遞過去，人事信息就可以通過EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設立了一個電話服務系統（TABS）。這個服務系統可以每周7天，每天24小時地回答并處理員工有關福利、醫療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由于有了這樣一個好的開端，在以后的HR 再造實施過程中，經理和雇員的反感越來越小，以后的HR再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，在每年為公司節省5000萬美元的同時，大大提高了服務質量，顯示了一種明快、高效的工作作風。

　　Apple公司利用IT技術，使人事工作從人事主導型（People—oriented）變為服務主導型（Service—oriented）。如果經理們需要處理一些常規的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統來處理。其中，通過一種叫作Merlin的服務系統，經理們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人事問題，并可通過電腦或電話提交管理報告，實現了無紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務信息工具，如互聯網求職系統“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門和電話號碼的“員工信息目錄”（Director DA）以及提供所有培訓課程的“蘋果大學目錄”（Apple U Catalogue）。這些工具也給應聘者提供了在線服務，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說：“如果在人事工作中，對于人事工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那么，我們的企業文化也不可能取得顯著改變。”

　　GE核能的HR再造是另外一個成功的典范。公司再造的是工資計劃流程，通過再造，公司創造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時間從原來的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本；同時，提高了系統的分析能力。

　　AT&T的HR再造集中于工作職位的填充——從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30 000個管理職位和16000個技術職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個過程能夠用更加科學的方法處理，將會節省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度，AT&T開始實施HR再造。一套中央處理系統匯集了應聘者的材料，用人經理可以直接通過電腦查看應聘材料，處理有關工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經理——人事部——應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。

　　根據分析，我們可以把HP再造的實施過程大致歸納為以下四個步驟：

　　1、對HR再造需求進行評估

　　一般來說，企業進行HR再造往往是因為現行的人事工作流程不能適應快節奏的企業工作環境或者其他一些特定目標，需要通過再造來解決經營難題或追求新的經營目標。因此，企業在進一步投入時間和資源進行再造之前，需要對再造進行審慎的需求評估，回答兩個問題：

　　（1）為什么要進行HR再造？

　　（2）怎樣實施再造，使其與企業總體再造決策相一致，符合總體經營目標？

　　2、取得上層領導的支持

　　由于HR工作與其他經營性業務流程不同的是，其經營績效很難量化體現，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業高層領導的強力支持。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program（一種再造后的HR軟件流程）很大支持。在Apple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術引入人事管理工作。

　　3、形成HR再造指導團

　　指導團（包括資深人事經理、MIS經理、一線經理以及外部咨詢顧問）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。指導團主要有以下責任：

　　（1）了解客戶或者使用者對于業務流程的哪些工作五一節比較注重；

　　（2）勾畫現行流程并歸納目前系統中存在的主要問題；

　　（3）給新流程設定經營目標和投入成本瞀；

　　（4）分析再造流程，規劃階段性目標成果。在這個階段，指導團將落實HR再造的總體方案并選擇合適的顧問人員以及再造執行人員，實施再造。

　　4、組建再造實施工作班子

　　在這個階段，再造實施工作班子成員需要對現行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對每一方案作出性能價格比的分析，最后決定實施方案、投入成本；安排小規模測試、設備安裝、過渡管理、人員培訓以及人事調度等行動計劃；同時，建立階段性目標，進行過程監控和再造成果的業績評估。

　　三、HR再造的經驗啟示

　　通過對眾多公司HR再造的研究，我們發現：人們想當然地把HR再造看作是解決問題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會總是成功的，也不會自動地增強組織的實力。根據調查，下列6個因素是幫助HR再造成功的關鍵因素：

　　（1）高級管理層的幫助與合作，企業核心人物對HR再造充滿興趣并給予積極支持。

　　（2）對業務及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。

　　（3）不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，并積極參與。

　　案例分析著名公司HR再造案例 2

　　xx集團(下屬有通用汽車、大眾汽車等20多個知名單位)選拔畢業生的標準有四點：

　　1、一是學習成績優秀，二是社會實踐豐富。后者非常關鍵。如果一個學生有過實習的經歷，那他融入工作單位的速度就會非常快。第三點，該生最好是學生黨員或學生干部。因為上汽集團比較重視對后備干部的培養。四是要有良好的外語功底，最好精通兩門以上外語。一般進入上汽集團至少要經過兩輪以上的考試。第一輪是筆試，主要是考智商，題目以考察學生的綜合素質、文字水平、邏輯思維為主。例如讓學生給一個工程項目排序之類。另外考官還會特別衡量學生寫字的好壞。第二輪面試，主要是學生與具體崗位的負責人進行交談，從而看出該生對該崗位的適合程度。

　　2、首先要有吃苦精神建工集團選賢標準主要有三項：一是專業對口、素質好。因為建工集團主要承擔城市建設工作，相關的專業知識是不能缺少的。二是組織能力強、實踐豐富。三是肯吃苦。因為建工集團許多崗位都要在戶外工地工作，吃苦耐勞精神必須具備。被建工錄用的畢業生發展空間會很大。目前已經有好幾個才工作兩年的畢業生成了領導干部。在考核方面，建工集團重點要考察學生對企業文化與個人發展關系的理解，學生們必須知道如何將學校里的知識運用到實際工作中，并創造出價值。這就要求學生不斷學習，吸收新知識，補充自己。同時，畢業生應具備團隊協作能力，在合作中找到自己合適的位置虛心學習。

　　3、“過四關”也可能被淘汰聯想對人才的選擇堅持兩大標準：對公司核心價值觀的認同以及“人崗匹配”，對于后者，聯想認為“不一定要找最優秀的人，但一定要找最合適的人。”這種“合適”，不是學歷或者資歷上的，而在于你是否符合崗位本身的要求。要進入聯想，至少需要經過初步的簡歷篩選、面試初試、筆試、面試復試四關。大多數畢業生在參加聯想面試時很緊張，導致不能完全發揮自己的`特長和能力。學生在面試前應就自己的學習成績和工作經歷做充分準備、系統總結。面試中應注意調整情緒，避免過于緊張或激動。同時展現自己參加社會活動、兼職工作和與他人合作等方面的內容，并如實反映自己的為人和性格特點。進入聯想工作后也面臨挑戰。近兩年來，聯想開始實行“末位淘汰制”，淘汰率在5%左右。因為聯想認為：企業在發展的同時，員工也必須進步，否則就只能被淘汰。

　　4、七道“關”考“千里馬”諾華制藥非常歡迎有潛質的青年加入到團隊中。諾華選拔新人主要有兩大招聘要求：一是核心能力，這里包括七個具體方面的能力：創新、團隊協作、領導藝術、顧客為本、注重成效、變革發展、溝通技巧。諾華會對所有大學生進行這七項核心能力的評估。諾華招聘的新人中，70%以上為醫藥代表，因此第二大招聘要求就是專業能力，專業能力主要指具備醫藥類產品及相關知識、良好的銷售和演講能力、善于溝通和客戶的關系等。諾華沒有筆試，面試一般分為3輪，第一輪主要面試畢業生的價值觀、工作驅動力、個人品質；第二、三輪主要考核大學生的核心能力和專業能力，尤其是溝通、語言等方面的能力。

【案例分析著名公司HR再造案例】相關文章：

案例分析-化蝶01-02

案例分析范文（經典）07-26

案例分析范文07-25

面試案例分析07-11

銷售的案例分析07-03

經典的銷售案例分析07-03

創業的案例分析06-24

納稅分析案例05-21

德育案例分析06-25