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《以奮斗者為本》讀后感

時間：2023-01-22 16:07:03 觀后感我要投稿

《以奮斗者為本》讀后感10篇

　　當賞讀完一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，需要回過頭來寫一寫讀后感了。那么我們如何去寫讀后感呢？以下是小編幫大家整理的《以奮斗者為本》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

《以奮斗者為本》讀后感10篇

《以奮斗者為本》讀后感1

　　作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，十分感謝張總帶給這樣一個交流機會。

　　首先對于"最關鍵的因素是員工"這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切應對客戶第一人，員工個人素質代表公司整體水平，能夠毫不夸張的說，員工工作狀態直接影響公司經營狀況，所以我們作為應對客戶第一人就應把自己最好的狀態、激情統統拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是能夠合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。我們敏銳的觀察力才能夠為公司帶給及時的信息讓領導層做出決策。

　　然后對于張總闡述的"奮斗者"三層含義很是贊同。一個人務必先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。當自己對生活充滿了期望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。這個時候我們又該靜下來想想，我，能夠為公司帶來什么。為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我能夠發揮自己的潛力，"潛力越大職責越大"，你有這個潛力就應當肩負起使命，就應慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的.。

　　之后是對"第一：易流的"奮斗者"首先就應是對易流事業的絕對認同與忠誠"，這句話談下感受。整個社會大踏步的發展讓我們這些求職者有了更多的選取，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業不是穩定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現出不平凡的你。我們務必把"公司為家"概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。"皮之不存，毛將何在"，一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚；當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，就應把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。

　　作為員工，我們就應多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司帶給工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩步向前！

《以奮斗者為本》讀后感2

　　在今年春節閱讀了華為公司的管理智慧書籍《以奮斗者為本》，感觸頗多。任正非對華為各個階段的現狀了解透徹，并且抓住了各個階段、各件事情的核心本質，對企業發展各時期的問題處置的果斷和氣魄令人敬佩。書中以通俗易懂的舉例闡述出事件的本質，也反映出任正非高超的溝通藝術。

　　何為奮斗者？有責任心的明白人。華為公司的核心價值觀濃縮為12個字：“以客戶為中心，以奮斗者為本”。以客戶為中心是企業必須不斷滿足客戶需求，不斷超越客戶期望；以奮斗者為本可以讓企業不斷發展，組織常葆活力。兩者相輔相成，企業才能基業長青。

　　本書圍繞兩個方面對華為的企業文化進行了闡述。一是圍繞價值，二是干部政策。這也是企業管理的精髓，所有的事項都離不開人，所有的創新都離不開團隊的協作。

　　圍繞價值：價值的創造、評價與分配，首先要了解價值從實際的客戶中來，企業存在的核心目的就是不斷創造價值，就必須拿出讓客戶滿意，愿意為之買單的產品與服務。因為每個團隊及個人創造的價值不一，有戰略上的長期收益，如技術專利，前瞻戰略；也有戰術上的短期收益，如項目的達成。這就需要對每個人產生的價值進行評價，公司盡其財，讓能人掘其智。優秀的人不怕吃苦，怕埋沒其價值。價值評價完成后，就是價值的.分配。價值分配需要靈活和傾斜。這就是華為撬動人的杠桿，通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵人好好干，不然就什么都沒有。

　　干部政策：華為的干部政策簡化為幾個詞：實戰、選拔制、任期制，輪崗制、視野、責任結果制、公開制，儲備制。既要會選干部，還要會用干部，還得會管干部。“公司投資賺錢要能說清楚三個問題，能不能鞏固基層員工的饑餓感，中層員工的危機感，高層干部的使命感”，這樣就會讓員工充滿進取之心，讓高層有擔當。高層路線正確，中層目標明確，基層奮勇爭先。自然能做成一件又一件事。將軍帶兵打了敗仗，原因可能在士兵戰力低下，但最終是將軍治軍之責。

　　干部任職評價：責任結果制，必須以責任結果為導向，不以能力為導向。簡單說就是干部要做成有價值的事。

　　干部選撥與磨練：實戰，輪崗。將優秀的干部派到實際的項目中去，邊學邊練兵。“官是上戰場打出來的”。讀后感·通過輪崗，獲得周邊工作經驗，同時提升干部全局視野。

　　干部的管理：選撥制、任期制、公開制，儲備制。選撥制，讓干部始終向上，優上劣下。任期制讓干部充滿危機感。干的好，連任或升職，干的不好就降至或調崗。公開制，讓“老百姓”來拱干部，不能作假也不敢作假。儲備制，建立后備干部梯隊，保障事業持續發展。

　　總之，本書強調了人力資源管理的重要性和必要性。將合適的人安排到合適的崗位上，讓每個人都能積極的貢獻其價值。奮斗之路，價值常伴。

《以奮斗者為本》讀后感3

　　常常驚嘆于一個公司的強大、一個人的成功，但驚嘆過后除了繼續享受著他們給帶來的生活便利，卻很少思考他們成功的原因。其實他們也是從“小白”開始創業，他們的公司也經歷過寒冬，但是他們都能夠打破僵局，通過改革破繭成蝶，使公司越發強大。

　　華為就是這樣的例子。

　　接觸華為源于華為智能手機，之后了解到華為“麒麟”芯片可以和蘋果、三星等科技強企三足鼎立，進而又了解了任正非這個充滿傳奇色彩的人。而當我讀過《以奮斗者為本》這本書時，才真正開啟了對于華為公司的認知。

　　這本書以華為基本法為基礎，結合各種講話紀要匯編而成。書中的每一條經驗都是華為發展道路上總結的精華，華為說：以奮斗者為本，就是在說以勞動者和投資者為本，他們都是為華為努力奮斗的人。什么是奮斗？能夠為客戶創造價值就是奮斗。是的，華為重視客戶，華為說，天底下唯一能給華為錢的只有客戶，企業要活下去就得為客戶服務，所以華為把活下去作為企業發展的硬道理，把為客戶服務作為公司的發展方向。

　　華為找到了發展方向，不斷升華人力資源管理體系。在任正非的眼中，企業的良性發展管理第一技術第二，只要有一流的管理，即使技術二流也會進步。華為希望自己的管理模式能夠推動員工對工作的積極性，能將管理應用到管理上，能區分和優化人才，充分調動華為十幾萬員工的力量，使華為所有員工能夠做到力出一孔、利出一孔。當員工把力量集中在華為、全部獲利在華為的時候，那該有怎樣的凝聚力？

　　華為的發展并不是幾段文字能夠概括，華為的精華也不是一本書能夠讀懂。事實上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得學習的精華，凱嘉集團（義棠煤業）的發展就有著七十年的'風雨歷程。讀這本書，更多的是學會汲取華為先進管理辦法，因地制宜，取長補短。華為公司重視員工的貢獻，而我們凱嘉集團也是如此。作為普通的凱嘉員工，我們有責任、有義務為凱嘉的發展做出貢獻。做為凱嘉年輕力量的一員，我們更應該發揮自己年輕人的朝氣，將新思想、新思路、新風貌展現給集團，像華為一樣，用新鮮血液打破公司固有的平衡，新員工老員工相互激勵向上發展，達到華為的新高度。

　　“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”作為基層人員，我們的努力只有在基層開始沉淀，才有被認知的一天。從小事錘煉自己，加強“知本主義”的觀念，調整心態，共同奮斗，讓自己大有可為！

《以奮斗者為本》讀后感4

　　這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而后送了人。上周又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談干部。

　　96年的時候任正非說，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。”到了01年，他在華為的冬天一文里說，企業不是要大，也不是要強，而是要持續活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接說公司的最終目標只有一個：商業成功。

　　股東利益最大化，員工利益最大化和客戶利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了后者。

　　97年提出管理第一，技術第二。華為開始走向三個擺脫，即擺脫對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業的文檔取代日常性事務對人才的依賴。

　　同樣是97年提出商業價值導向，既不是技術導向也不是業務導向，08年進而說不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人。

　　09年華為的規模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂，以利潤為中心一定是我們的'最后的目標。”要求分公司也要考慮利潤，這跟他之前的說法并不沖突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。

　　對于技術人員的考核，97年任提出要看是否有價值，能否解決客戶需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的說，“你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌。”

　　關于歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創業者要有犧牲精神，在之后的歷年發言里，從要求適當照顧，培養，換崗到今年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。

　　對于干部的成長，02年他說，“公司的高級干部就是要天天跟客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客戶的事再小都是大事。

　　12年的時候，任正非炮轟華為開會文化，要求縮減30%會議，他說，“有些人不知道怎么干，他一天到晚開會，然后協調也很復雜，考核也復雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做ppt，為機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙著做ppt，活也不干，為什么？領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務。”

　　任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。

　　最后，再溫習一下華為的價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。

《以奮斗者為本》讀后感5

　　近期，我認真學習了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創造價值、評價價值、分配價值，以及干部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書后我深有體會。

　　一、如何做好基層領頭“狼”

　　任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊群體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。

　　華為企業文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠停留在設想之中。

　　二、如何吹響“奮斗者”集結號

　　首先，我們要建立符合實際的基層員工的考核評價體系

　　基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的'待遇和地位。基層員工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化。基于價值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。

　　其次，我們要培養有“群體奮斗”的精神基層員工

　　從生活哲學中我們不難發現：越是從利己的動機從發，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。

　　華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質，別人過得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。

　　比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數減少甚多，經常出現發貨高峰期時人員不足的現象。此時當班人員就要發揚“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務。

　　通過閱讀“以奮斗者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。

《以奮斗者為本》讀后感6

　　在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場里存活下的公司，持續保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原是華為公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持著活力。以此，我有三點感觸。

　　改革帶春天

　　時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業的企業說，并不是一好事情。這意味著，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那么一點兒。這種危機感一直尾隨著我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎屬于我們的暖春。

　　剛性與狼性——企業發展的'力量所驅

　　縱觀企業內部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢于成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業要擴張要發展，正是需要這種狼性員工，而企業還必須建立起一個適應這批人員生存發展的組織和機構，才能吸引、培養出大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部。如此，一種群體性的奮斗的企業內核便形成了，那么，團隊的奮斗借此形成合力，贏得勝利。

　　重新認識價值的定義

　　我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在著價值評價的誤區。企業的目的從都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻。

　　低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間干的都不一定是正確的事，因為并沒有產生價值。我們要做的事更應該以戰略發展的眼光看待，以創造利潤審視我們的工作。

　　在通往成功的路上，我們應該以勇者和強者為榜，抓住一切機會去學習，去自我提高，敢于競爭、敢于勝利，珍惜每一個機遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰，并在創新和實現價值的路上努力前行，貢獻智慧，以奮斗為本，以奮斗為榮。

《以奮斗者為本》讀后感7

　　最近讀了這本《以奮斗者為本》這本書，受益良多。這本書里所呈現出來的華為的管理理念以及傳承精神，給我思想意識上很大啟迪。拿到這本書的時候，我就有思考如下的問題，什么是奮斗者，為什么要以奮斗者為本，以及怎樣以奮斗者為本。

　　那么，如何成為一個“奮斗者”呢？華為定位的是不是那些為了能實現理想理念或目標而專注做事的人？我看了這本書之后，我對奮斗者有了更廣義的理解。在華為，奮斗者是一種榮譽和認可。奮斗者最關鍵的問題是為什么而做事，如果是為了創造價值和提高自己的任何微小活動和做的努力準備都叫奮斗。奮斗者不是苦累奔波的人，而是那些為了實現理想和夢想而努力的人。這里有兩個詞的不同，有的人是干工作，有的人是干事業。如果是為事業而奮斗，那么這個人的境界就高了。把一項工作當作自己的事業來做，這個人是站在高處俯視自己和他人的人。其實，我們人人內心里都有一顆火種，只是被環境和自己安于現狀的維穩思想觀念所抑制著。作為高速一線員工人，就應該首先點燃自己，然后再去帶動自己身邊的人，點燃心里的火種，并且要懂得把這顆火種散播出去。這就是《以奮斗者為本》這本書給我的關于崗位的思考。

　　《以奮斗者為本》分為上、下兩篇。上篇為《價值卷》，下篇為《干部卷》。《價值卷》分為全力創造價值、正確評價價值與合理分配價值三章。《干部卷》的結構體現了華為公司干部管理的體系和優先次序，重點內容包括干部的使命與責任，對干部的要求，干部的選拔與配備，干部的使用與管理，干部隊伍建設等；其中干部隊伍建設是華為公司人力資源管理最具特色的領域之一，也是傾注精力最多的`領域。

　　書的扉頁，是一段任正非的話：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。對于為何選擇華為的核心價值觀之一“以奮斗者為本”作為本書書名，黃衛偉老師是這樣說的，“把這句話放到《以奮斗者為本》的扉頁上，是希望通過這句話告訴中國人，中國的自然資源其實是有限的，靠經營自然資源，中國在世界上沒有出路。中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”所以。這本書是講人的，講奮斗者的。

　　做好本職工作，服務民生社會，僅靠情懷和信念是遠遠不夠的，還需要有過硬的業務素質和能力。雄關漫道真如鐵，而今邁進從頭越。成績屬于過去，未來還需開拓，在經濟社會發中，唯有始終秉持昂揚進取的精神風貌、精益求精的工作理念和時不我待的緊迫感，才能在本職工作崗位上不斷做出成績，為社會主義建設盡自己的綿薄之力，在崗位上實現自己的人生價值。

《以奮斗者為本》讀后感8

　　最近公司給大家發了兩本有關華為業務管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。

　　華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得我們國有企業包括任何一個企業都需要學習和借鑒的真理。

　　任正非在書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要作用。但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

　　為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的.唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。

　　對于企業來說應該有一種"從客戶中來，到客戶中去"的認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品，而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在如今這個信息化的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。

　　企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動，不斷通過優質產品及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

《以奮斗者為本》讀后感9

　　在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場里存活下來的公司，持續保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原來是華為公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持著活力。以此，我有三點感觸。

　　改革帶來春天：

　　時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業的企業來說，并不是一件好事情。這意味著，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那么一點兒。這種危機感一直尾隨著我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎來一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎來屬于我們的暖春。

　　剛性與狼性——企業發展的力量所驅：

　　重新認識價值的定義：

　　我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在著價值評價的誤區。企業的目的從來都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的`方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻。

　　低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間干的都不一定是正確的事，因為并沒有產生價值。我們要做的事更應該以戰略發展的眼光來看待，以創造利潤審視我們的工作。

《以奮斗者為本》讀后感10

　　《以奮斗者為本》一書，詳細了解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅守辯證管理哲學、居安思危、狼性文化和以“奮斗者為本”的核心價值觀密不可分。

　　在華為，“奮斗”就是為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。以奮斗者為本，是通過建立企業文化體系、內部經營機制、人才培養制度等，培育企業核心文化及核心價值觀，帶動全體人員奮斗拼搏，最終表現出卓越的企業競爭力。通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，個人認為對我們企業也很強的借鑒意義。

　　一是要倡導和建立價值評價與分配體制。

　　價值創造和價值分配形成良性的`利益驅動機制，形成“能者上、庸者下”的企業文化體系。一個好的企業文化體系應該具有導向、約束、凝聚、激勵和調適五大功能，既可以為企業制度的建立提供方向，又可以彌補企業制度所不能及的一些問題，因而好的文化體系有助于企業核心價值取向的建立，使更多員工自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。

　　二是以“奮斗者”為目標，加快人才培養和使用力度。

　　任正非強調在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力就讓他小步快跑。由此可見，華為對奮斗者的界定是建立在高績效的基礎上的。差距就是潛力，壓力就是動力，讓積極進取、拼搏向上的人帶頭，才能保持整體隊伍的旺盛斗志。從這點看，企業的中層管理人員更應該始終以“奮斗者”的標準要求自己，帶好自己的團隊，始終保持積極進取的精神。

　　三是加強團隊合作，發揮團隊合力。

　　“合抱之木，生于毫末”，奮斗者要取得成功還必須敢于承擔責任，善于融入團隊，否則永遠是單兵作戰。華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，表現出的團隊合作，不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻壁、提升流程效率的有力保障。可以說華為的成功不是偶然的，是領導層的運籌帷幄、員工的團結一致和持續的艱苦奮斗造就了今天的輝煌。

　　因此，面對嚴峻的市場形勢，我們每個人都需要對照華為奮斗者標準進行一次深刻的自我審視，查找不足，制定改進目標，在思維、能力和方法上進行一次系統化重組，爭做一名“奮斗者”。作者：韓淼

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