企業年度總結
總結是對某一階段的工作、學習或思想中的經驗或情況進行分析研究的書面材料，它能夠給人努力工作的動力，為此要我們寫一份總結。總結怎么寫才不會千篇一律呢？以下是小編為大家整理的企業年度總結，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
20xx年，是我們公司二次創業第二個五年計劃的第一年，是公司發展史上極不平凡的一年。這一年，我們遭遇的困難、經歷的風險、面對的危機最復雜、最棘手、最嚴峻，不但遇到了原材料漲價、人民幣升值、退稅率減少、電力緊張、政策調整，而且百年不遇的全球性金融海嘯引發的經濟危機，更是讓我們措手不及。雖然我們困難沒少遇到、危機多次應對，但是，從來沒有像現在這樣兇猛。盡管如此，我們發揚瑪鋼人不懼困難的品格，迎難而上，發揮優勢，積極應對，調整策略，控制住了復雜局面，經受住了嚴峻考驗。全年實現利潤仍然突破了3億元，自營出口突破了2億美元，達到了董事長說的“年年難過，年還要過，年年過的都不錯”的基本目標。
一、主要指標完成情況
（一）濟南玫德鑄造有限公司
1、產品產量。各類管件年計劃完成15萬噸，實際完成14.4萬噸，完成年計劃的95.99%，同比增長2.43%。
2、銷售收入。年計劃完成15億元，實際完成17。8億元，完成年計劃的118.67%，同比增長31.64%，其中，自營出口年計劃1.5億美元，實際完成2.01億美元，完成年計劃的133.74%，同比增長49.55%。
3、利稅。年計劃4億元，實際完成4.55億元，完成年計劃的113.82%，同比增長1.35%。
4、利潤。年計劃2億元，實際完成3.05億元，完成年計劃的152.56%，同比減少12.07%。
（二）濟南瑪鋼鋼管制造有限公司
1、產品產量。螺旋鋼管年計劃65000噸，實際完成69298噸，完成年計劃的106.6%，同比增長2.65%。
2、銷售收入。年計劃1.8億元，實際完成3.05億元，完成年計劃的169.4%，同比增長30.58%。
3、利稅。年計劃2600萬元，實際完成4927萬元，完成年計劃的189.5%，同比增長29.16%。
4、利潤。年計劃1700萬元，實際完成3800萬元，完成年計劃的223.53%，同比增長65.21%。
二、減利增利因素分析
（一）減利因素
1、原材料漲價增加投入。①原材料凈投入平均5385元/噸，比去年的4271元/噸，每噸增加1114元，全年共生產產量143981噸，增加投入16039萬元，占原材料投入的20.69%。②由于原材料漲價，外購半成品價格5891元/噸，比去年同期的4406元/噸，每噸增加1485元，全年共投入毛坯半成品33980噸，影響成本5046萬元，占半成品投入的25.21%。合計材料投入比去年同期增加21085萬元，占材料投入的21.61%，占銷售收入的11.85%。
2、工資及各項福利支出。全年噸工資1110元，比去年同期的1003元/噸，每噸增加107元，與去年同期對照增加支出合計1541萬元。
3、制造費用投入。全年噸制造費用467元，比去年同期的384元/噸，每噸增加83元，與去年同期對照增加支出合計1195萬元。
4、期間費用（營業費用、管理費用、財務費用）對照。全年噸費用平均575元，比去年同期的507元/噸，每噸增加68元，與去年同期對照增加支出合計979萬元。
5、出口退稅減少。出口產品退稅率由13%降至5%，降低了8%，與原退稅率對照，增加成本4738萬元。
6、人民幣升值對照。20xx年1—12月份人民幣兌美元匯率由7.3046降至6。8346，降幅6。88%，與去年同期對比，降幅達14.61%，20xx年全年與去年同期同口徑增加人民幣升值損失13346萬元，占收入的7.50%。
以上六項不利因素合計比去年同期增加投入42884萬元，占銷售收入的24.09%，占當期投入投本的29.51%。加上企業所得稅調整影響3967萬元，合計影響46851萬元。
（二）增利因素
1、增量增收。全年增加銷量7906噸，平均噸收入12152元，共計增加收入9607萬元，占總收入的5.39%。
2、增價增收。全年產品銷售價格12152元/噸，比去年同期的9743元/噸，平均每噸增加2409元，全年共銷售各類產品146484噸，合計增價增收33176萬元，占銷售收入的18。64%。
合計增加收入42783萬元，占銷售收入的24.04%。
（三）綜合分析
20xx年通過增產增收、增價增收共取得效益42783萬元，占銷售收入的24。04%，克服原材料漲價、人民幣升值、出口退稅率減少等不利因素增加投入46851萬元，占銷售收入的26。32%，兩項相抵后凈影響4068萬元。
三、主要工作回顧總結
（一）把握形勢，未雨綢繆，產銷平衡根據年初原材料價格上漲勢不可擋、人民幣升值加快、出口退稅減少的不利形勢，我們認真調整了經營策略。
1、抓好銷售龍頭。
開拓占領高端市場，鞏固發展中端市場，完善健全低端市場。一是擴大合作。通過友好溝通、坦城交流，擴大了與as的合作領域。在原有產品的基礎上，增加了溝槽類管件，全年銷售額1950萬美元。阿聯酋客戶fire是增長量最大的一個客戶，增加了341萬美元，1590噸，其主要產品為溝槽管件和球鐵螺紋管件。墨西哥市場的cifunsa和southland訂單量增長迅速，同比分別增加了290萬美元、140噸和192萬美元、315噸，成為今年瑪鋼管件單一產品訂購量最大的兩個客戶。以色列modgal經過多年磨合，在成功合作了瑪鋼管件后，擴大了溝槽管件采購量，增長100萬美元，149噸。積極開發客戶。國外新增客戶26個，主要分布在中南美、東歐、中東、澳大利亞、歐洲、日本等市場，新增客戶采購量900萬美元。其中澳大利亞的onesteel是當地最大的溝槽管件經銷商，羅馬尼亞的romstal是本國最大的管件經銷商。國內總代理發展到52家，開發新市場17個，新增大客戶22家，增加銷售額2400多萬元。遵照同舟共濟、合作雙贏原則，適時漲價。我們結合市場承受能力，在保證不丟失客戶的前提下，國外先后分市場、分客戶、分產品提了12次價格。 2月份對除美國、加拿大外的客戶及市場提價10%，3月1日全部產品及市場提價10%，5月9日提價10%。國內銷售瑪鋼管件和溝槽產品分別于2月26日、3月4日和5月6日分別提價5%，增加銷售收入2563萬元。
2、抓好供應環節。
供應如何為企業掙錢？保證供應，質量好，買的賤。關鍵是擴大采購渠道，建立合理庫存。奧運會之前，原材料價格大漲，國家能源大勢趨緊，我們的產品又是高耗能，雖然是買方市場，但是有錢買不著東西并不稀罕。既要保證供應不停產，又要保證質量少花錢，這就對供應工作提出了新要求。供應部門轉變工作思路，加大廢鋼采購力度，專門成立了廢鋼一、二科專職負責廢鋼采購。企管辦分別對其制定定額考核，兩科長對本科人員的采購工作負責并承擔相應獎罰，對其購進量每周進行考核并通報。兩科人員之間開展競爭競賽，打破原有供應商渠道，走出去，利用公司外地客戶運補政策，積極發展新客戶特別是外地客戶，增加進貨量。價格變化以價格漲落趨勢為依據，以庫存量多少決定漲跌幅度，充分利用價格杠桿作用，在保證進貨量不減少的前提下，降低采購成本。
奧運會之后，形勢逆轉，原材料價格大跌，我們控制采購，限制庫存。大批量物資庫存限量由一、二、三個月改為10、20、30天，小批量采購用多少購多少，決不能超購，隨用隨購。嚴密注視市場價格形勢。少花一分是一分，便宜一分是一分。同時，擴大貨源，上南下北，奔東跑西，對大宗物資供應商，采取直接到廠家，面對面洽談，達成意向，穩定渠道，確保合理庫存，有增無減，有備無患。既抓大供應商，又抓小供應商。貨比三家，保證質量，服務至上。尋求差異，擴大信息來源，保持信息暢通，了解行情，掌握主動權。在一天一個價的嚴峻供應形勢面前，靈活機動，看準了的就集中購進一宗，拿不準的就放緩一下。
3、抓好產銷平衡。
一是四化建設見成效。圍繞職工隊伍四化建設，制定了“關于職工長期完不成生產任務考核”的系列規定。對于新進廠學員，重點幫教，經培訓3個月不能頂崗或完不成生產定額的，予以解除勞動合同；對于非學員職工，重點幫扶、轉崗；對于職工最低收入保障，根據不同車間、不同工序制定了不同的標準，要求車間嚴格執行；對于誤工索賠，明確了什么情況下索賠、索賠的標準和索賠的程序，具有很強的可操作性。同時加強監督檢查。四化建設使職工隊伍得到優化。
二是崗位練兵提素質。全年全員開展了崗位練兵。哪里薄弱哪里就是重點。讓員工弄明白自己所干產品的標準、工藝規程，熟能生快，減少失誤。黨委、工會根據技術檢驗科提報標準，到崗位練兵車間進行監督、考核、獎懲。對判定合格的人員，當場發放現金5元；對判定不合格人員，每人第一次罰款1元，以后每次順加1元，當場兌現。考核不合格次數占總次數60%以上的，視為不勝任工作，調離崗位、自找工作或解除勞動合同。練兵課目主要是大路邊上的、普遍的、效率慢的、客戶反映多的、經常出問題的。實踐證明，崗位練兵是一項適合公司特點的創新，是培訓員工的好形式、好載體。在崗位練兵的基礎上，舉行了技術大比武，有64名選手被授予20xx年度優秀技術能手。
三是流程再造上水平。我們之所以流程再造，是因為我們規模太大了，發展太快了，管理鞭長莫及。只有流程再造，實行專業化生產，分工明細，職責清晰，才能使復雜的事情簡單化。流程再造的關鍵：是實現兩平行一平衡，兩一次一簡單。流程再造的根本：認識、明白流程、規程和考核制度的含義，寫好流程、規程、考核制度，執行好流程、規程、考核制度。流程再造的宗旨：解決好訂單拖期、商標混淆、數量不清、重復勞動、干部精力。流程再造的目的：實現三個確保：確保數量準確，確保質量合格，確保按期發貨。流程再造，效果明顯。效率提高了，強度降低了，混標減少了，交貨及時了。要總結經驗，20xx年重點鋪開，確保減員增效的大突破。四是均衡生產應危機。金融危機的暴發，使我們的生產訂單急劇減少。我們要求生產方面，嚴格計劃生產，均衡生產，盤活庫存。內銷庫存以不超過一個月的銷量為基準，出口訂單嚴格以銷定產，力爭產供銷的平衡。減員瘦身，縮短工時，任務不足的，適當安排員工輪休。減員問題，我們提出了多年，但真正的減員，執行的并不到位。20xx年我們上砂模架時曾預測：每上一條砂模架，就要減員150—200人，否則就要增產1—2萬噸。
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