「原創」華為、中興通訊、大唐電信比較研究

華為、中興通訊、大唐電信比較研究

華為技術、中興通訊、大唐電信都是我國電信設備制造領域具有很高知名度的

企業。同時，相互之間存在著激烈的競爭。三家企業各具特點，企業的行為有很大

的差異。其中，中興通訊和大唐是上市公司，華為公司的電源事業部部分正積極籌

備上市。本文對這些差異和特點進行分析，希望能夠對電信行業的現狀和前景有進

一步深入的了解。

一、 所有權結構比較

三家公司的所有權結構完全不同。中興通訊是公、私合營的經濟，但是私方享

有企業的控制權。中興通訊的總裁是侯為貴。他原為深圳市中興維先通設備有限公

司的創始人(該公司為一私營企業)，也是該公司的最大股東。1993年4月，在由

中國航天工業總公司所屬深圳航天廣宇工業公司、深圳市中興維先通設備有限公司

合資設立中興新公司之后，侯為貴任中興新公司的總裁。此后中興通訊公司成立

，侯為貴又任中興通訊總裁。中興通訊被認為是國有企業，因為國有股處于控股地

位。但是由于上述的制度安排，該企業卻沒有國有企業的諸多弊病(至少是不那么

嚴重)。

華為是純粹的私營企業，公司控制權由出資者完全享有。

而大唐電信也是公司合營，但是公司的控制權(或主要部分)為國有出資方享

有。該公司是由郵電部電信科學研究院、電信院屬十所、國際電話數據傳輸公司

(中國留美學生開辦的私人公司)及另外十家單位發起設立。其中，電信院占

41.96%的股份，十所占8.69%，國際數據傳輸公司占8.45%。從股權分布來看，國有

股占控股地位。公司的控制權的分配體現了股權的分配，公司的重要職務如董事長

、總經理和大多數的董事、監事都由國有方選派。

二、企業效率分析

企業的所有權結構在很大程度上決定了企業的效率。從委托人-代理人理論來看

，私有企業具有最高的效率，公私合營但控制權在私方的效率次之，公司合營但控

制權在公有方又次之，完全公有的企業的效率最次。從理論上講，華為是完全私有

的企業，其代理成本最小，因而其效率最高。但是由于企業規模的擴大，管理中的

低效率現象開始出現(這是難以避免的)。中興通訊公司是公私合營，但控制權在

私方，又由于公、私兩方有明確的獎罰協議，作為上市公司，企業信息的不對稱程

度較輕，因而同樣具有較小的代理成本，企業效率較高。大唐電信是公司合營，但

是公司的控制權(或主要部分)為國有方代表享有，其代理成本最大，因而有較低

的效率。

企業的效率在很大程度上還取決于公司的總經理的個人魅力。華為公司的總裁

任正非涉足電信行業已十多年，從白手起家到今天最大的民族電信設備制造企業

，其過人的經營才能是為人公認的。他的存在是華為企業精神的重要支柱。中興通

訊公司的總裁也是空手創業，展示了其才華，最終才得以有機會同公營經濟合資并

擔任總裁。相比之下，大唐電信的總裁的企業家才能是證明最不充分的。該總裁長

期從事科研，僅有的商業經歷是擔任西安大唐公司經理，時間尚短，經驗不夠豐富

，并且業績也不十分出色。

因而，本文認為華為、中興有較高的效率，而大唐將較差。

三、企業的產品結構及市場競爭力

華為公司的產品覆蓋面最廣，涵蓋了交換、傳輸、接入、無線及移動通信

、ATM、數據通信、智能網、支撐網、智能高頻開關通信電源等主要電信產品。在

1997年，該公司的產品銷售額比1996年翻一番。交換機年銷售444.5萬線，市場份

額達20%; HONEY接入網年銷售25萬線; SDH光先傳輸系統年銷售430多套;ETS450無

線接入系統年銷售127套;CC08 STP信令轉接點系統年銷售27對，共計5716鏈路，占

全網年新建量60%;SYNLOCK通信大樓綜合定時供給系統投入使用;綜合智能網設備

在天津投入使用。INTESS 112集中測量系統市場份額占59%;系列通信電源年銷售

額4.5億元，市場份額占22%。華為的產品在它所進入的所有領域都具有強大的市場

竟爭力，我們可以稱其處于全面領先地位。

中興通訊的產品包括交換機 、接入網、光纖通傳輸、多媒體通信、動力環境監

控、網管等。98年上半年該公司銷售的交換機為200萬線，簽單額約10億元，占市

場份額的15%;接入網40萬線，簽單額越3億元，占市場份額的近15%;傳輸產品簽

單越1億元;會議電視200套，簽單金額0.5億元;電源、監控及其他共簽單1.5億元

;上半年簽單金額共約16億元。中興通訊產品的覆蓋面較華為窄，但是在其產品進

入的領域，都有較強的競爭力。特別地，中興的接入網、會議電視和監控系統在國

內處于領先地位，其中接入網的前景十分廣闊。因而，我們可以認為中興是處于局

資5.8億)，支持這么多項目的后果就是重點不突出、投資力度不足。除了一個合

資的W-CDMA WLL系統項目投資額達到2950萬美元外，其余項目均在5000萬元以下

(相比之下，中興4.3億的籌資額只投入了5個項目)。同時，諸多的項目使得管理

層的精力顯得不足，管理難以跟上。這種撒胡椒面的投資方式效果如何是一個問題

。

五、企業的規模、成長性

華為公司97年的定貨額是41億元，貨款回收達到25億元，比96年翻番。98年上

半年的定貨額以達到97年全年的水平。中興通訊97年的定貨額是14億元，貨款回收

達到6.3億元，比96年翻番。98年上半年的定貨額達到并超過97年全年的水平,達到

15億元。大唐95年銷售收入為9300萬元;96年銷售收入為3.05億元，97年實現銷售

收入5.3億元;98年1-3月銷售收入為1.06億元，(如持續此速度，則全年的銷售收

入會低于97年)。從數據來看，華為處在持續高速增長階段，中興處在加速增長階

段，而大唐是減速增長階段。由于大唐來自數家企業的合并改組，因而嚴格來說

98年之前沒有大唐，但是大唐的前身增長速度落后于同行是明顯的。在合并重組之

后能否有所改善是一個問題。

六、組織結構

華為的組織形式采用矩陣形式的事業部制，這適合于其規模大、產品種類多

、為保持靈活而分權的特點。各事業部都是利潤中心，實行分權原則，有利于增強

激勵，減小代理成本。同時，由于企業中有一個絕對權威(總裁任正非)，因而重

大的決策又能夠保證集權，統一籌劃。實踐證明，華為的企業組織是成功的。

中興由于企業較小，因而采用的是傳統的直線制。直線制的優點是權責分明

，協調容易，總經理的權威更容易貫徹。本文認為中興的組織結構也是成功的。

改制后，大唐采用的是直線制，但是本文認為直線制所體現的集權特性在大唐

公司未能體現。大唐電信由電信院科學技術研究院下屬或控股的6家單位或企業改

制而成，其中最重要的是西安大唐公司。改制后的大唐有5家子公司，全部都是原

來電信院下屬單位。以大唐的規模來看，子公司是太多了，不利于公司的重點突破

，統一籌劃。究其原因，本文認為這是在原來經營體制下的各立山頭的歷史的延續

。盡管為了上市，各單位結成了一體，但是原有國有制下的利益格局短期內還難以

打破。僅有的5億元資金卻投入了13個項目，我認為這就是該公司缺乏中央集權

、各自為政的最好證明(作為同行中的弱者，重點突破才為上策)。由于這種決策

、利益格局，我認為大唐的管理是很難有效率的。

七、技術實力

華為公司的技術開發投入強度最大。按其規定，公司把每年銷售額的10%用于

科研投入，1996年，該公司科研投入為1.1億元，1997達到了3.3億元，98年將達到

近7億元。這種高強度的技術投入使得華為相比國內同行處于全面領先地位。

中興的資金不如華為雄厚，因而選擇了跟蹤華為、重點突破的戰略，在接入網

、多媒體通訊等領域獲得優勢，并在交換機的研究上取得突破。

從理論上講，大唐應該有最好的技術，因為它背靠郵電部電信科學技術研究院

(代表中國的最高水平)。但是，從學院的技術轉化為實際的產品是一個十分復雜

的過程，并不是電信院控股就可以直接享有最好的技術(西安大唐并未能有大作為

就是一個明證)。 因而，對于大唐電信的技術實力不應有太高的估價，畢竟大唐

和電信院是兩個獨立的法人，有不同的利益。

八、營銷能力。

三家公司的主要產品都是交換機，在技術上不存在質的差別。因而市場的獲得

在很大程度上取決于企業的營銷能力。

在客戶網絡上，華為最具優勢。由于已經擁有的客戶具有較強的產品忠誠度

(由其產品特性決定)，因而華為可以直接受益于其廣闊的用戶。在這方面，中興

次之，大唐再次。

在客戶關系上，中興、大唐由于參股股東中有許多國有股東(特別是大唐，基

本上股東都同電信行業有關)，因而可以獲得一些幫助。由于二者都是國家控股

，而客戶都是國有企業，這種相同的“出身”也會有一些幫助。在這方面，華為不

具

優勢。

最后是資金實力。雄厚的資金可以使企業有能力提供更優惠的付款方式，從而

在競爭中處于優勢。在這方面，華為的實力最強，中興次之，大唐再次。

九、融資實力

華為的規模遠遠大于中興和大唐，銀行信用非常好，資金充裕。由于率先采用

了買方信貸的營銷方式，因而資金回收加快，改善了企業的流動性。但是不足之處

在于沒有股權融資的機會，主要依靠銀行信貸，致使資產負債率偏高，達到

60%。中興、大唐得益于中國的股票市場，獲得了巨額的資金，這使得他們的財務

狀況大為改善，大幅度地降低了資產負債率(中興低于50%，大唐約30%)，補充了

流動資金。在上市公司中，電信行業的企業由于效益較好而具有較強的配股融資的

能力。由于經濟

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