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面對(duì)公司裁員等職業(yè)危機(jī)時(shí)我們?cè)撛趺崔k
同樣是面對(duì)巨大的壓力，為什么有的人感到身心俱疲，甚至要崩潰了，有的人卻依然精力旺盛，充滿活力呢，一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)12年的跟蹤研究為我們提供了答案。伊利諾伊貝爾電話公司原有員工2．6萬(wàn)名。由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的巨大調(diào)整，在1981年一年內(nèi)，該公司裁員將近一半。留下來(lái)的員工面臨很多的變化，包括工作崗位、公司目標(biāo)以及主管領(lǐng)導(dǎo)。比如，一位經(jīng)理就說，他在一年間經(jīng)歷了10位不同的主管。
馬迪博士和他的研究團(tuán)隊(duì)在裁員之前對(duì)該公司的400位主管、經(jīng)理和執(zhí)行官進(jìn)行了調(diào)查研究，并且一直跟蹤到1987年。他們發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整帶來(lái)的巨大壓力之下，大約2／3的被調(diào)查者經(jīng)歷了嚴(yán)重的行動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)力和健康水平下降，包括心臟病、肥胖、抑郁癥、藥物濫用及行為評(píng)定能力低下。另外1／3的人雖然經(jīng)歷了同樣令人崩潰的壓力事件，他們卻保持了旺盛的精力。這些職員很好地保持了他們的健康水平、幸福感和行動(dòng)力，并且感到了重新燃起的熱情。
是什么讓人們表現(xiàn)得如此不同？馬迪博士發(fā)現(xiàn)，那些保持了旺盛精力的職員們擁有三種關(guān)鍵的“韌性”，幫助了他們把不幸轉(zhuǎn)化成機(jī)遇，即：堅(jiān)持、控制和挑戰(zhàn)。堅(jiān)持的態(tài)度幫助他們努力參與到正在發(fā)生的事件之中，而不是感到被隔離在事件之外；控制的態(tài)度幫助他們努力主動(dòng)地影響事件的結(jié)果，而不是被動(dòng)地等待結(jié)果；挑戰(zhàn)的態(tài)度幫助他們把壓力看成是一種改變，無(wú)論是積極的或是消極的，都會(huì)是新的學(xué)習(xí)機(jī)遇。所以，如果你正身陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，不妨從現(xiàn)在開始，嘗試著去尋找屬于自己的“韌性”吧。
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