(優秀)案例分析報告15篇
在不斷進步的時代，報告十分的重要，報告具有語言陳述性的特點。你還在對寫報告感到一籌莫展嗎？下面是小編整理的案例分析報告，歡迎閱讀與收藏。
案例分析報告1
一、與家長做好聯系，取得家長的配合。
班主任與家長談話時，要尊重家長，面帶微笑。使家長感到教師是真誠的，是愛他們的孩子的，讓家長感受到你的出發點是為了他（她）的孩子。讓家長認識到他（她）把孩子交給你放心而愿意與我們進一步交換意見，這樣與家長溝通才是成功的。
二、尊重每一位學生，“以人為本”。
無論什么樣的孩子我們多要一視同仁，不能有歧視、偏袒之分。對于趙睿哲這樣特殊孩子我放下架子親近他，敞開心扉，以關愛之心來觸動他的心弦。“動之于情，曉之于理”:用師愛去溫暖他，用情去感化他，用理去說服他，從而促使他主動地改正錯誤。
三、做良師益友，對學生寬容以待。
班主任應是學生的良師益友，應寬容以待之。不要因為他們一時的小毛病而抹殺了他們童年的快樂，無論什么原因造成他們的與眾不同，他們的后進或者學習困難都要都要善待他們，因為他們是我們的學生。我與趙睿哲同學從交朋友做起，和他一齊談天說地，使他感受老師對他的信任，感受到老師是自己的良師益友，感受到老師給自己帶來的快樂，讓他懂得老師是愛護他的，同學是關心他的，這樣他在群眾的懷抱中才會倍感溫暖。
“一把鑰匙開一把鎖”。每一個問題學生的實際狀況是不同的，必然要求班主任深入了解弄清學生的行為，習慣，愛好及之所以成為問題學生的原因，從而確定行之有效的`對策，因材施教，正確引導。所以需要教師務必樹立以人為本的思想及時地給予正確的評價，做出合理的解決方案。
首先做好與家長溝通是做好轉化工作的前提。
無論什么樣的學生都期望老師對他有個正確的認識，期望老師賞識他，期望別人認可他。所以我們該善于發現孩子的點滴進步，多以用心肯定態度對待孩子。及時地表揚，告訴他其實他能夠做得更好，激勵孩子樹立自信就應順應孩子個性發展規律，運用科學教育方法，走進孩子的內心世界，以堅定的信任與執著的耐心，點燃孩子自信的火種，使之熊熊燃燒。
在評價孩子時，應根據孩子的特點和潛力，確定適當的評價標準，對孩子作出公正客觀的評價，讓孩子了解自己的潛力，并對孩子的不足之處，要耐心幫忙分析并鼓勵他去尋找對策，在實踐中樹立孩子自信心。
習慣的養成不是一朝一夕的事情，要求我們教師有足夠的耐心去引導，把習慣養成教育真正落到實處，個性是多動癥的轉化，更需要老師的堅持不懈。同時還能夠利用學生間的幫扶，讓群體的力量去影響，感化，熏陶這些有問題的學生。
案例分析報告2
一、基本情況介紹：
李xxx，男孩，小學五年級3）班學生。他人很聰明，但本期來學習態度明顯下滑，經常不完成作業，上課時經常開小差，注意力很不集中，手里隨便弄個什么東西都能掰半天，因違反課堂紀律，經常受到老師的批評。行為規范能力差，他的行為引起了班上同學的極大反感。家庭方面，父母打成習慣了，也不怕了，道理、好話也講了，過后又恢復原樣了，頗感束手無策。
二、個案分析
根據李宇軒同學的種種表現，我認為主要原因是：意志薄弱、自制力差；行為習慣不良；學習習慣不良，沒有責任心和愛心。這一切導致其成績下降，對學習沒有興趣，學習的好與壞漠不關心，而這又使上述種種表現日趨加劇。
三、輔導策略和效果：
1、消除敵意，建立信任感。愛引人注意的`孩子，多半是因為“情感饑渴”，教師要多給他們愛撫。
2、幫助提高，增強自信心。
（1）心理引導。在上課時只要李宇軒聽課，讀書，我就不斷激勵、表揚，使他的學習積極、主動意識增強。一點做得好，通過表揚，樹立他的自信心，使他有追求更高目標的意愿。平時看到李宇軒因為我的叮囑偶爾寫好了一次作業，我會真誠地說：“如果你的作業每次都寫得這樣認真，那該多好啊！”這樣的表揚既培養了孩子的自信心，又使孩子有目標可尋，孩子自然不會產生滿足感。
（2）與家長溝通。我經常與他的媽媽溝通，委婉地建議，希望她多抽些時間陪陪孩子。現在李宇軒的父親能常和孩子溝通，從家庭作業習慣上對孩子的行為予以督促。
（3）營造溫暖的集體環境。只要李宇軒上課想發言，我就給他機會，在全班極力表揚，讓全班同學知道。
總之，日常教育教學中，班主任是孩子美好心靈的引導者，只有通過不同
的方式，給孩子的心靈插上飛翔的翅膀，讓孩子克服“孤獨心靈”，體會到生活的快樂，在幸福和諧的大家園中健康茁壯快樂地成長。
案例分析報告3
對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網絡和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。
一、兩種企業經營戰略的機理與比較
1．多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，并可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營后，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。
2．專業化經營戰略的機理
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。由于企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便于企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利于CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。實施專業化戰略也有不利的方面：由于企業業務集中于某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由于經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。
3．企業選擇經營戰略的基本原則
眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網絡企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：20xx年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基于以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好采用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略
1．專業化經營是電子商務發展的現實需要
價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的`信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網絡經濟的核心是以Internet為代表的信息網絡，因此信息便成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網絡技術平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。當網上書店、卓越網等一批企業都已在20xx年底實現盈虧平衡，以提供旅游項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年里專注于一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。
2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端
20xx年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。
安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，并將巨額資金無謂地投入其中。安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平臺上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。
三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題
1．經營戰略的選擇更需要理性
回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之后學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地涌入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克＆#183;韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙藥。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網絡泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網絡的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，20xx年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。
受其影響，國內的一些網絡企業也開始了多元化的嘗試。20xx年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網絡技術服務有限公司，推出Sina.net--企業信息化服務平臺，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網絡媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。
另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在20xx年底推出電子商務和手機短信服務時就開始了，進入
20xx年，搜狐先后是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業用戶提供全方位的網絡技術應用和網絡營銷推廣的服務平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網絡廣告）、通訊（收費短信、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網絡服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長于提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己并不擅長的業務領域。無論企業采取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略
企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。
電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略。如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經營戰略的作用。因此，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，并不意味著否定多元化戰略的作用，今后隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。
案例分析報告4
在案例督導的工作中，心理咨詢師在報告案例的時候，總是滔滔不絕的敘述自己碰到了如何如何另類的來訪者，來訪者的事件在她天上一句、地上一段的零星敘述中逐漸呈現，督導師拼命的集中精力使勁的拼湊出一個較為完整的問題呈現，當督導師提出你有沒有案例報告時，咨詢師趕緊翻開筆記本（但是也是記錄的凌亂不堪），或者直接說：沒有。這聽起來不是一個設置完整的督導，但在實際督導工作中，即使很多心理師是有備而來，這樣的想象非常普遍。要解決這個混亂且不專業的.問題，先得教會大家如何撰寫心理咨詢案例報告。
案例報告需要體現的內容：
問題呈現
簡單敘述來訪者所面臨的困惑、過往病史、受否接受過心理咨詢、明確的咨詢目標，以及來訪者自述的造成困惑的原因及解決問題迫切與否；
背景信息
詳細記錄來訪者的背景信息，包括成長經歷、重大事件及創傷，目前生活工作生活狀態、婚姻及家庭狀況等，盡量不要有遺漏（當然，有些事情來訪者也未必清楚，這需要在咨詢過程探索）；
咨詢師思考
咨詢師需要根據對來訪者的詳細了解，提出自己的思考，有助于整個咨詢過程的順利進行；
評估與診斷
根據對來訪者的了解以及針對來訪者問題的思考，運用心理咨詢師的專業知識，做出評估和診斷；
病源理論
根據自己所學流派，及專業知識，撰寫與來訪者問題相關的病源理論基礎，是心理咨詢師進行專業心理咨詢的專業依據；
咨詢方案
制定詳細的咨詢方案，咨詢方案的框架可根據咨詢需要與來訪者逐步探討，得到來訪者認同；
這部分內容可以是對來訪者咨詢后的效果評估，記錄你觀察到的來訪者的表現和變化，了解來訪者的自我感覺。
以上是心理咨詢師的工作思路，也是撰寫心理咨詢案例報告的框架，好的案例記錄、報告，可以幫助咨詢師更好的理清咨詢思路，同時在專業上得到提升。
案例分析報告5
隨著科技的迅速發展，創新變得越來越重要。本文將以創新案例分析報告的形式，探析一些成功的創新創業案例，探討其創新思維和創業經驗。
一、蘋果公司。
蘋果公司是一個成功的創新創業案例。其創新思維主要體現在產品設計與用戶體驗上。蘋果公司在設計產品時，始終將用戶需求放在首位，不斷進行優化和改進。蘋果公司的創業經驗則體現在營銷和品牌建設上。蘋果公司一直采用高端、精致的營銷策略，使其品牌成為全球知名的`代表。
二、滴滴出行。
滴滴出行是一個創新的共享經濟案例。滴滴出行的創新思維主要體現在解決用戶需要出行的問題上。滴滴出行通過技術手段，打造了一個共享出行的平臺，為用戶提供了方便、快捷、安全的服務。滴滴出行的創業經驗則體現在快速擴張和合理運營上。滴滴出行在快速擴張中，注重合理運營，盡可能地減少成本，提高效益。
三、小米科技。
小米科技是一個創新的互聯網企業。小米科技的創新思維主要體現在產品設計與用戶體驗上。小米科技通過創新的產品設計，提供了更加便捷、實用、個性化的服務，贏得了用戶的青睞。小米科技的創業經驗則體現在精益求精和創新發展上。小米科技在創業過程中，始終堅持精益求精的態度，不斷創新發展，在市場競爭中取得了成功。
綜上，成功的創新創業案例都具有強烈的創新思維和創業經驗，同時也注重用戶需求和市場需求，不斷優化和改進產品和服務，以保持競爭力。這些創新創業案例的成功，也為我們提供了寶貴的經驗和啟示。
案例分析報告6
一、海底撈服務管理案例
1996年，海底撈經過兩年的努力，店面由原先的70多平方米曾擴到400多平方米。由于店面擴大，桌數增多，剛開始總是坐不滿，生意也平平淡淡。此時張勇非常著急，但他沒有亂了分寸，他知道只有通過更好的服務，讓所有消費的顧客都滿意，生意才能一步一步好起來。細心的張勇發現最近總有一對母女倆到店里吃飯，這對母女每次來最多點三樣素菜，消費奇低，最多吃十幾塊錢。張勇沒有應為這對母女消費低而輕視客人，他總是一視同仁的給母女二人服務。但是個別員工并沒有真正理解到服務的真諦。
一天，母女二人來吃飯，當臺服務員表現的比較懈怠，還小聲對旁邊服務員說“這兩位又來了，每次都吃那么一點錢…”。
母女聽到了服務員談話，覺得非常沒有面子，起身準備離開。細心的張勇發現了母女的舉動，趕忙上來詢問原因。母親非常有修養，還不好意思的對張勇說：“其實每回來吃飯，我們也挺不好意思的，但是我們倆飯量又小，點多了怕浪費。再說我們倆又不吃肉，就喜歡吃一些素菜…。”。
張勇聽完母親說的話，又看了看當臺服務員的表情，立刻知道了是什么原因。“姐，實在不好意思，都是我的錯，我沒教育好自己的員工，其實你們每一個顧客對于我們海底撈都是一樣重要的，你們都是我們的衣食父母；姐，您看這樣可以嗎，今天這桌飯我請了，這是一張八五折的金卡，從今以后你就是我們最重要的客人。姐，你不是怕點多了浪費嗎，以后過來所有的菜你都可以點半份。姐，今天的'事您千萬不要生氣，再給我們一次機會好嗎？”母女聽到這樣的解釋后，大為感動。
事后，這位女士的老公，簡陽市工商銀行行長與張勇一家人都成了好朋友。行長為海底撈介紹了大量的客戶，同時也為海底撈貸款方面幫了大忙。
二、海底撈服務管理案例分析
永遠不要輕視任何客人，對所有顧客都要全力以赴的服務，爭取每一個客人的滿意。我們不能輕視任何一位客人，也許客人的消費水平比較低，但不代表他的朋友或家人沒有消費能力，只有他滿意了才可能通過口碑效應取得更大的收益。相反，如果客人不滿意，也會把負面效益很快的傳播出去，這樣帶來的損失是不可估量和無法挽回的。堅守信念，機會只留給有準備的人。
通過以上案例，我們可以發現張勇之所以獲得這次機會，是與他真正的理解服務的真諦，堅守著以服務為生命的信念而分不開的。否則，他也會象當臺服務員一樣，覺得兩個人消費那么低，走就走了，那么再好的機會也就錯過了。
三、海底撈服務管理案例總結
自1994年在四川建立第一家門店以來，十幾年的時間，海底撈已發展至北京、上海、西安等全國29個城市一百多家直營店，擁有四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。僅20xx年，海底撈就開出了17家門店，營業額近20億元，擁有員工兩萬多人。“家文化”是海底撈變態服務的重要支撐，如今“家文化”卻成為海底撈前進道路上的一個障礙。
互聯網+銀行互聯網+金融互聯網+保險第三方支付典當一帶一路創業咖啡創客空間創新工場眾籌信托再保險。海底撈招聘員工的標準之一是出身農村，學歷不高，肯吃苦，迫切要求改變現狀，年齡層次以80后和90后為主。“家文化”對員工的尊重和培養，對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，進而產生一定的凝聚力，促進提高服務績效。
然而，相比員工性質相似的富士康，海底撈工作待遇更低，勞動強度更大，服務質量要求卻更高。80后和90后員工追求自由，具有更多個性化需求，與海底撈嚴格的“家文化”不符。因此，員工更可能產生心理壓力、不滿情緒、職業倦怠和報復行為，對企業來說存在相當大的管理難度。盡管此次前員工因其建議被企業采納后，未獲得獎勵而敲詐50萬元的事件可能是個案，但顯示出海底撈的員工與企業關系并非如外界認為的那樣緊密，與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底撈再次陷入漩渦。
案例分析報告7
20xx年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領導者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。
失敗的'教訓:挪用資金導致退市
20xx年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了多家資金。20xx年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說明書》，20xx年該公司凈利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，凈資產18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。
導火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其20xx年年報出具審計意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的丑聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平臺。
后續發展:公司尷尬退市，紅杉資本創始合伙人張帆也引咎辭職。
案例分析報告8
一、企業背景
1.公司背景
哈特曼箱包公司成立于1877年，從1930年開始生產皮包。剛開始它的產品是同行業最昂貴的，是針對需要最好、最耐用皮箱的消費者設計的。公司只在百貨商店和箱包專賣店銷售自己的產品，一直到1955年以前，它限制分銷，在每一個區域市場只通過選擇一個中間商銷售產品。在新一任領導卡茲上臺之后，哈特曼公司拓展了它的分銷覆蓋面，消減了產品線，制定出了一套全面的零售人員培訓方案。1980年，哈特曼公司總收益是3300萬美元，年銷售增長率22%，卡茲試圖將哈特曼公司的年收益增長率提高5%-10%，同時，增大它在高品質箱包的市場占有率。
公司的產品線包括框架式與軟邊式兩類皮箱的四個系列，其中價格最昂貴的是4700系列。現在，卡茲正考慮對哈特曼產品線加一些變化，用新產品代替已經銷售疲軟的超麂皮產品。哈特曼公司的最主要的直接競爭對手是Lark公司和French公司。
2.決策背景
1981年，哈特曼公司總裁卡茲對公司過去實行的價格促銷策略進行評價，同時考慮在新的一年里是否繼續實行這一策略。關于是否繼續這一策略，專家研究的結果與營銷副總裁舒斯特的看法產生了分歧。除了價格促銷策略之外，哈特曼公司還實行過：饋贈禮品與連帶購買促銷策略。
二、決策選項
1.卡茲不支持繼續實行價格促銷策略
專家研究報告認為，價格促銷策略雖然增大了銷售，但是所生成的貢獻卻低于不實行該策略所獲得價值。而且，卡茲認為價格促銷會有損哈特曼公司的形象。
2.舒斯特支持繼續實行價格促銷策略
舒斯特認為價格促銷能夠增大顧客對哈特曼箱包的興趣，吸引新的消費者，鼓勵現有顧客增加對哈特曼產品的購買，從而增加銷售量。
三、決策標準
1.公司利潤
經濟利潤是資源優化配置的指標器，它指導人們把資源用在最有價值的地方，正因為如此，經濟利潤是決策的基礎。任何一個公司都是以盈利為目的，為了實現價值最大化，利潤的不斷提高，從而回應對不同階段而實行不同的決策。
2.產品銷售量
面對瞬息萬變的市場，需要根據產品銷量靈活的調整產品定價、存儲策略、銷售方案等。合理的銷售預測對于決策者做出正確的決定有重要的意義。
3.品牌形象
隨著國內外經濟的快速發展，企業面臨的競爭較以往大的多，當企業計劃推出一種新產品時，由于廣告成本的急劇增加，使得新產品的風險相對提高。因此企業的經濟模式逐步從產品經濟轉向了品牌經濟，企業希望通過建立品牌形象減少產品的銷售成本，減少產品開發的風險，增加企業的競爭優勢。
4.公司戰略目標
公司會為自己在未來幾個月或幾年的時間內制定自己公司的戰略目標，而企業公司，為了實現自己的戰略目標，實現利益最大化，不斷推進自身的發展。會根據不同階段的不同戰略目標而制定不同的決策，從而影響決策的實行。
四、決策標準的論據
1.公司利潤的案例論據
專家報告分析指出，1978年的促銷費用使哈特曼公司的貢獻毛利益減少了1320xx元。無促銷定價
20%促銷價哈特曼公司平均每個產品的'定價資料平均零售價
平均制造商銷售價變動成本100 48 34.7 80 41.6 34.7平均毛利益13.3 6.9表1哈特曼公司產品定價資料
但相反一面，哈特曼公司在實行零售促銷計劃時受到零售商的歡迎。1979年其4200系列產品的稅前凈利潤達到21%，4700系列達到36%，而Samsonite公司的Silhouette系列只達到13%。到1980年5月，哈特曼建議的零售價格向零售商提供了54%的毛利潤率，相比之下，整個箱包行業的平均毛利潤率只有46%。
所以說，不實行價格促銷策略也可以為公司帶來高額利潤。
2.產品銷售量的案例論據
1979年4月22日到5月6日，哈特曼公司對全部四種箱包系列中三種最流行的手提式皮包實行20%的削價促銷。但在促銷結束之后的一段時間，對三種手提式皮箱的訂單量明顯低于1978年的同期水平。1980年的促銷合同中，大約銷售出了144000件促銷產品，只達到了預期數量的一半。
根據專家研究結果表明，促銷活動造成4400產品線在銷售量上互相殘殺;1978年3月-5月，4400產品線的銷售量為15130件，低于17020的預期數量，使貢獻毛利潤減少40366美元。
所以說，哈特曼可能在促銷中蒙受了損失，銷售量迅速增長和銷售收入大幅增長是不可能同步的。
3.品牌形象的案例論據
1979年，哈特曼公司對年齡在25歲以上、家庭年收入超過25000美元的消費者進行調查，結果只有12%的消費者認識哈特曼品牌，而美國旅行者的品牌認知水平超過了90%。只有5%的被調查者回憶起曾見過哈特曼的廣告，而哈特曼的價格促銷活動只能通過，較大的零售商進行地區性廣告宣傳，廣告著力突出公司的名稱和聲譽。
所以說，即使實行價格促銷，而不提高企業形象，消費者對該品牌的認知度仍然較低，從而并不會增加其銷售量以及顧客對其產品的購買需求。
4.綜上所述
我們認為，不應該繼續實行價格促銷策略。
五、行動計劃
1.繼續實行饋贈禮品和連帶購買策略
為促銷專門制作生產禮品或連帶購買的商品，促銷結束以后，此商品不再進行售賣。
2.加大企業形象和品牌認知度的推廣
在高端雜志、報紙期刊刊登廣告;在奢侈品展銷會進行展銷;利用名人效應，進行代言;請專業人士宣傳，進行口碑營銷。
3.實行特殊節日營銷方案
在店慶、特殊節假日、VIP顧客生日等具有紀念意義的時候，進行饋贈典藏版箱包活動。減少庫存，將存貨改裝為限量版非賣品。
4.體驗式營銷
重視顧客的體驗和對產品滿意度的反饋。可以將公司在新一季度的新產品和特殊性產品在上市前，免費發送給限定的VVIP顧客體驗，并進行及時的反饋信息的收集。對產品進行及時的修改和更進。
5.經銷商，消費者訂貨優惠
實行提前訂貨，享受分期付款，優惠折扣，贈送產品等優惠。
六、行動計劃的風險
1.不能合理預測銷售量，造成連帶購買或饋贈的產品數量無法控制。導致供不應求或庫存積壓，影響銷售額和產品成本的預估。
2.提升品牌形象可能需要大量的資金支持，而充足資金流是對企業的一大考驗。對于顧客對品牌的認知度和形象的提升，需要一定時間的接受過程，見效慢，短期收益不會有太大的提高。
3.關于體驗式營銷的方案，可能導致顧客只體驗不購買。一旦，該產品在顧客體驗過程中，得到滿意度低的結果，那么對于后來產品在營銷過程中有很大的不利影響。
4.分期付款或延期付款。容易導致資金一時無法到賬，企業正常營運受到影響。容易出現壞賬等現象，造成企業的損失。
七、風險的解決方案
1.合理預測促銷中連帶購買品或饋贈品的數量，并且在促銷活動結束后，該產品不再進行生產和售賣。
2.提高自身的信譽度，聯系好與銀行或其他風投的關系，以便獲取更多的資金支持，為公司經營和擴大企業規模和產品線做后盾。
3.提高產品品質和顧客滿意度。在體驗期一旦出現問題，及時修改，并將改進品再次進行體驗，避免負面影響過大。
4.在產品設計上加大重視，吸取行業精華，力求走在行業的最前端。滿足更多客戶的產品時尚需求。
案例分析報告9
（一）產生背景：
近年來，隨著本地區經濟的快速發展，外來人員子女的數量逐年攀升，他們的云涌而入，給我們的學校教育帶來了很大的沖擊，教師感受到了前所未有的壓力。我校“外籍孩子”的比例已超過百分之四十，由于居住環境、文化意識、經濟條件以及家庭中諸多的特殊性與不均衡性，使得這部分學生中的相當一部分同學缺少良好的學習習慣與生活習慣。學校在轉化學生思想，規范養成教育及落實禮貌禮儀等方面都進行了有益的探索，取得了一些成效。學年內，結合課題研究，我們養成教育的著重點在于貧困生、學困生的扶助與轉化工作。
（二）案例資料：
這是校園內真實而常見的一幕：學生午餐后，聽見幾位學生在向班主任老師匯報：“小a這天語文課上又不認真了，他寫字的速度實在太慢，課堂作業沒來得及完成”。再看班主任老師，并沒有當面批評這位男生，而是微笑著走上前拍了拍他的肩膀，俯身在他耳邊輕輕地說了一句話，只見該同學慢慢地點了點頭，師生之間的默契可見一斑。小a同學是一個幾乎令所有老師都搖頭的孩子，就連家長都以前產生了放下的念頭，但我們的班主任和主要任課教師卻時刻關注著他，每一天都在為他創造機會，采取旁敲側擊，鼓勵為主的方式默默地關愛著他，班級同學也自愿成立幫困小組，陪伴他一齊進步。
（三）具體做法：
這樣的“外籍孩子”在我們每個班級中都有，被老師們稱為“學困生”，他們是每個老師最關注、傾注心血最多的學生，也是最令班主任
老師頭疼的學生。另外，學校還有小部分的貧困生，有的甚至是“雙困生”。如何走近這些特殊的孩子，給予他們最真誠的幫忙和最有效的指導是讓他們擺脫困境的最佳途徑。透過問卷調查和實地家訪，了解“外籍孩子”和學困生的現狀，分析其學習困難的`原因，確定研究對象，研究教育教學對策，采取相應措施，加強轉化工作的力度。在各年級段都開展了幫困活動，參與面廣，活動開展正常、有序，中、高年級段的效果尤其明顯。主要從以下四個方面具體落實：
1、樹立學習信心。
我們平常所指的學困生，大致可分為兩類。一類是“絕對學困生”，另一類是“相對學困生”，即先天智力正常，但在其成長發展過程中因為外部因素的影響，沒有到達教學所規定的水平。在我校中插班生不少，且多數是“相對學困生”，大多因為缺少良好的學習環境和學習習慣所致。無論是學困生或貧困生，在他們身上幾乎看不到自信。學校從上而下，都十分關心他們，從黨支部、校行政到工會，都向學生伸出了援助之手，全體黨員分別與學校的貧困生“一幫一”結對，全體教師與“學困生”結對，從生活上、學習上雙管齊下，讓他們體會到濃濃的關愛。師愛是一種強大無比的感召力和教育力。教師傾注的愛像春雨般滋潤著他們干枯的心田，給他們帶來精神上的滿足，增強了他們的自信心。
2、激發學習興趣。
興趣是最好的老師。濃厚的師愛叩啟了后進生的心扉，而要想改變他們的學習現狀，首先就要從激發學習興趣入手。在學科建設中，各科任教師起到了關鍵重要，他們立足各自的課堂實踐，給予學困生個性的關照。如教學中采用分層教學的模式，即從學生分層、目標分層、過程分層、評價分層等方面入手，大膽嘗試，不斷反思，及時總結得失，始終以激發學困生的興趣為宗旨，充分調動他們學習的用心與主動性，促使他們全身心的投入到學習中去。
3、開展學習輔導。
在加強課堂建設，彌補學生之間小差異的同時，我們也清醒地意識到學生之間存在的大差異，這是造成他們落后的最直接的原因。為此，學校要求教師進行對策研究，各主要學科根據摸底狀況，制定跟蹤計劃，開設興趣班活動。既有校級的學科興趣小組，也有年級組的活動小組。根據學科個性，結合學生實際，在每周安排各項活動，進行有針對性的學科輔導，此項工作得到所有老師的理解與支持，已經步入正軌。
4、密切家校聯系。
案例分析報告10
第一章 總論
1項目內容、企業目標和發展戰略
1． 公司名稱：
XXXX有限公司
2． 項目內容
公司成立初期，將致力于高檔無繩電話機（45%48MHz具有Caller ID功能的多手機無繩電話機、46/49MHz美國標準無繩電話機、高頻900MHz模擬和數字擴頻無繩電話機）和新型多功能電話機（如智能電話、Caller ID電話機、可視電話機、語音電話機、管理電話機等）的開發和生產。本公司已經掌握關健技術和具有一定的技術儲備，具備了大批量商業化生產的能力。
20xx年進軍消費類電子產品領域：以DVD技術為代表的新技術，包括DVD ROM，DVD播放機，可寫DVD等。
涉足信息工程產業：POS終端、IC卡、刷卡機、住處系統集成、電子商務軟件等。
3． 公司目標：
引入嶄新的管理機制，以人為本，人盡其才。5個月內生產出新型多功能電話機；8-10個月無繩電話機投產；20xx年產值3000萬元；20xx年7500萬元；20xx年1.5億元。20xx年DVD試產。同時進行多元化發展方向的拓展。
在不久的將來，建成一個電氣和住處王國。先期目標是步入中國電子百強，最終成為世界級的巨型高技術公司。
4． 發展戰略：
方案1：以積累的人才優勢和成熟產品為突破口，以特貿的資金優勢為依托，在短期內完成資本原始積累、管理經驗積累、人力資源的積累和一定的市場占有率，創立自己的產品品牌。通過拓寬產品方向和提高產品檔次，條件成熟時，在國內以OEM方式或參股、控股和企業收購等形式實施低成本的快速擴張，占領國內和國際市場；力爭企業早日上市，募集發展資金，使企業的發展步入良性循環，在短期內得以迅速發展。
方案2：采用“抓兩頭，放中間”的戰略戰術，抓技術開發和市場拓展，產品的生產可以用國內OEM形式的實現。這種方式的優點是：固定資產投入小、風險小、市場轉向靈活，可以集中精力很抓技術和市場兩個關鍵因素。缺點是：加工利潤被分享，利潤率低，產品質量和數量在失控時將難以保證。
2立項依據
1． 新成立的國際先鋒（ITERNATIONAL FRONTIER）電子股份有限公司，具有成熟的普通電話機、數字答錄機、Caller ID電話機、國標無繩電話機（45/48MHz）、美國無繩電話機（43/49MHz）、先進的傳呼機（BB機）、功放機和DVD技術人才，無需投入大量的前期研究開發費用即可在短期內生產上述產品。
2． 已經和供應商建立良好的伙伴關系，材料的采購渠道成熟，IC供應商的技術支持良好。
3． 國內城市能信市場繼續走向成熟，尤其無繩電話機市場在中國剛剛起步，農村市場潛力仍然巨大。對新產品的需求仍然強烈。
4． 國際通信OEM市場對中國的制造能力有一定的依賴，保重OEM也是初期發展的必由之路。
5． 目前，電子行業的市場特點是市場成熟、競爭激烈、利潤微薄。必須要有自己的優勢才能在激烈的市場中站穩腳跟。在電子方面的發展戰略值得深入研究。著名的計算機產品供應商DELL公司在這方面可以提供很好的發展經驗：即低成本的生產成本、良好的售后服務和快帶的`市場能力。
3 項目概貌
本公司注冊資金1500萬元人民幣。其中300萬元為廠房投資，100萬元用于生產車間、寫字樓改造，300萬元用于設備投資，其余800萬元為流動資金，用于支付工資、購買原團料和支付銷售費用和管理費用。
預計： 公司占地6000平方米籌建期自1999年4月1日起，共5個月時間，1999年9月投產（先期產品為多功能電話機）。
員工人數：生產線100人，后勤25人，RD人員10人，銷售20人，合計155人。 先期設計能力為日產國標無繩電話機1000臺左右，月產22000臺。或日產普通電話機1500臺，月產33000臺。無繩以每臺500元產值計算，年產值13200萬元。
第二章 項目背景與發展規劃
1項目提出的背景
目前，我國的電話機生產的狀況是供大于求，97年1億5000萬部電話，國內市場消化4000萬部，9000萬部出口。盡管如此，但對無繩電話機而言，國內尚有巨大的市場空間，邊際利潤遠遠大于普通電話機。因而，已經引起各大電話機廠家的注意。甚至象廈新、萬利達、海爾、長虹等過去與電話機無關的著名電子生產廠家也開始擠進無繩電話的市場。有專家斷言，無繩電話機的邊際利潤已經趕上和超過了VCD機的利潤。
作為電話機生產的專業廠家，我們原來擁有的強大的專業人才優勢，加之新公司的資金優勢，在規范管理的基礎上，我們將力爭創造自己的電話機品牌，并在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
無繩電話機開發和生產，僅僅是作為我們事業的高起點。在完成原始資金、管理技術積累并形成自已獨特的企業文化后，我們將以品牌、企業文化和洋入資金為優勢迅速實施低成本的擴張計劃，拓展企業的業務范圍，擴大企業規模，逐漸形成規模經營和多元化經營，使得公司規模和效益得以超常規高速發展。
2項目發展規劃
本公司將以無繩電話機的生產為公司發展起點，全力傾注于消費類電子產品和IT產業，具體發展規劃如下所示：
初期第一步：普通多功能電話機和國標20信道多手機無繩電話機（一拖三）研究開發和生產。
初期第二步：新型電話機、可視電話機、國際OEM無繩電話機和900MHZ無繩電話機。
中期：家庭影劇院5。1功放、DVD影碟機、高級音箱和音響。
長期：家用醫療電子、汽車音響、IT產業：計算機配件、外設、軟件。
第三章 工程技術方案
1產品技術構成
初期產品（起步產品）生產國標無繩電話機和多功能電話機。根據市場調查，無繩電話機以一拖一較為受市場歡迎。為此，決定ITERNATIONAL FRONTIER公司的首款無繩電話機型便定位在多手機無繩+CID上。具體功能要求如下： 1． 具有CID功能的無繩電話機（模具設計時考慮LCD電池的需要）：
多手機一拖三（可用8528方案） ·20信道自動掃描（超越10信道） ·通話手機轉移功能 ·手機與座機的對講功能 ·P->T功能
座機和手機夜光健盤 ·擾碼保密功能（選項） ·座機免提功能
座機和手機10組號碼存儲功能 ·通話音量手動調節功能 ·防盜功能（防并機功能） ·密碼鎖功能 ·65300密碼 ·自動對碼
Caller ID(Type l) ·LCD 顯示
座機停電可用（手機停電可用最好） ·通信距離500米
手機停電密碼2H不丟失
2． 棋具考慮：經分析，目前的公模很難滿足需要，款式太大眾化、外觀質量難以保證。我們將考慮自行設計模具。利用這款模具，將可以生產出5種左右的機型（P/T、P/TD、P/TSD（LCD）、IC卡管理電話機、多種機無繩電話機、單手機無繩電話），然后再配以各種各樣的顏色。 3． 塑膠（殼體、絲印）：建廠初期，出于資金方面的考慮，塑膠可以請別的公司代為生產。
2 新產品的研究開發
公司設立工程部，由工程部經理負責安排研發、電話機入網任務。
3 土建工程改造
廠址暫定在湖濱北路，占用1-3層。其中1層為注塑和部分成品倉庫，2、3層為生產線、貨艙、寫字樓。設電話機插機線1條，裝配線生產線1條，設計工位各為120個，對于無繩電話機中用天的貼片PCB板，先期可以先請別的公司協助外加工。為此，需要對現行建筑進行土建改造，建造生產場所和寫字樓。
第四章 職能部門的設置
總經理辦公室、行政部、人事部 ·財務部
技術部：開發中心、IE部、電腦部、儀器校驗室、資信中心
廠部：生產部、模具部、塑膠部、設備部
物資部：物控、計調、采購、成品倉庫、材料倉庫 ·市場部
質量做主部：QA、IQC部
投資項目：無繩電話機
[案例分析要求]
1、討論上述《可行性分析報告》存在的問題及可能產生的后果。
2、分析影響該投資項目的關鍵或主要因素，并討論其是如何影響投資項目經濟效益的。
3、如何根據該項目的特點，建立相應的評價框架、評價方法和指標？
4、該投資項目是否具有顯著的經濟效益？為什么？
案例分析報告11
營銷背景:
隨著中國男士使用護膚品習慣的轉變，男士美容市場的需求逐漸上升，整個中國男士護膚品市場也逐漸走向成熟，近兩年的發展速度更是迅速，越來越多的中國年輕男士護膚已從基本清潔開始發展為護理，美容的成熟消費意識也逐漸開始形成。
20xx年歐萊雅中國市場分析顯示，男性消費者初次使用護膚品和個人護理品的年齡已經降到22歲，男士護膚品消費群區間已經獲得較大擴張。雖然消費年齡層正在擴大，即使是在經濟最發達的北京、上海、杭州、深圳等一線城市，男士護理用品銷售額也只占整個化妝品市場的10%左右，全國的平均占比則遠遠低于這一水平。作為中國男士護膚品牌，歐萊雅男士對該市場的上升空間充滿信心，期望進一步擴大在中國年輕男士群體的市場份額，鞏固在中國男妝市場的地位。
營銷目標:
1、推出新品巴黎歐萊雅男士極速激活型膚露，即歐萊雅男士BB霜，品牌主希望迅速占領中國男士BB霜市場，樹立該領域的品牌地位，并希望打造成為中國年輕男性心目中的人氣最高的BB霜產品。
2、歐萊雅男士BB霜目標客戶定位于18歲到25歲的人群，他們是一群熱愛分享，熱衷于社交媒體，并已有一定護膚習慣的男士群體。
執行方式:
面對其他男妝品牌主要針對"功能性"訴求的網絡傳播，麥肯旗下的數字營銷公司MRM攜手歐萊雅男士將關注點放在中國年輕男性的情感需求上，了解到年輕男士的心態在于一個"先"字，他們想要領先一步，先同齡人一步。因此，設立了"我是先型者"的`創意理念。
為了打造該產品的網絡知名度，歐萊雅男士針對目標人群，同時開設了名為@型男成長營 的微博和微信帳號，開展一輪單純依靠社交網絡和在線電子零售平臺的網絡營銷活動。
1、在新浪微博上引發了針對男生使用BB的接受度的討論，發現男生以及女生對于男生使用BB的接受度都大大高于人們的想象，為傳播活動率先奠定了輿論基礎。
2、有了代言人"阮經天"的加入，發表屬于他的先型者宣言:"我負責有型俊朗，黑管BB負責擊退油光、毛孔、痘印，我是先型者阮經天"，號召廣大網民，通過微博申請試用活動，發表屬于自己的先型者宣言。微博營銷產生了巨大的參與效應，更將微博參與者轉化為品牌的主動傳播者。
3、在京東商城建立了歐萊雅男士BB霜首發專頁，開展"占盡先機，萬人先型"的首發搶購活動，設立了歐萊雅男士微博部長，為關于BB霜使用者提供的一對一的專屬定制服務。另外，特別開通的微信專屬平臺，每天即時將從新品上市到使用教程、前后對比等信息均通過微信推送給關注巴黎歐萊雅男士公眾微信的每一位用戶。
營銷效果:
該活動通過網絡營銷引發了在線熱潮，兩個月內，在沒有任何傳統電視廣告投放的情況下，該活動覆蓋人群達到3500萬用戶，共307,107位用戶參與互動，僅來自新浪微博的統計，微博閱讀量即達到560萬，在整個微博試用活動中，一周內即有超過69,136 男性用戶申請了試用，在線的預估銷售庫存在一周內即被銷售一空。
案例分析報告12
前期：
通過對客戶的觀察，客戶常來我行的時間段集中在早上11點左右，且拖著一套設備，后來通過不斷的與客戶進行攀談，了解到客戶在帶領一群人每天鍛煉，人數大概在50人左右，且大家對她信任度都很高。所以每次我行有任何活動或者禮品都會叫這位領導人來行參加或者領取禮品，客戶對我行的認可度也不斷提升，言語中我們也經常向阿姨透露到我們任務壓力大，希望她幫我們轉介，客戶也很熱心答應了我們，但是效果卻不明顯。
中期：
了解到他們平時鍛煉都沒有飲用水，通過梁阿姨的引入，我們在他們休息的間隙為她們免費提供飲用水，但不宣傳我行產品，長此以往建立與他們之間的信任。后來正值新春佳節之際，我們為她們免費發放新春大禮包和禮品券，但是需要憑證件本人來行領取，實著是營銷他們開卡，本次活動搜集他們信息60條左右，來行開卡客戶30人左右。后期通過店內活動提升貴賓20戶。
后期：
還有一部分釘子戶我們也是不能放棄的，正值我分行也有大型的壩壩舞舞蹈大賽，我們也為我們的關鍵人介紹了活動，是一次很好的展現自己的`機會，有媒體的報道，同時獲勝還有獎金可以領取也可以鍛煉身體，得到了關鍵人的支持。
總結：
一、多與客戶攀談，了解客戶以及客戶群體。多和客戶聊天才能夠了解到客戶的群體，在取得客戶信任和支持的前提下，要求客戶幫忙轉介。
二、得到關鍵人的支持至關重要。在社區內尋找具有一定影響力的客戶作為我行的聯絡人，一方面可以幫助我們引薦客戶，起到以點代面的效果；另一方面可以使我們客戶經理及時了解社區相關信息，做好深度營銷的準備。
三、適時的活動，成為破冰利器。老年群體要通過持續不斷的活動建立聯系和持續不斷的服務加深聯系，才能不斷加深彼此之間的信任，一次活動不可能覆蓋所有客戶，但是堅持就會有效果。
案例分析報告13
一對XX公司的指標分析
(一)償債能力分析
企業償債能力是反映企業財務狀況和經營能力的重要標志。償債能力是企業償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。
1.流動比率
流動比率，表示每1元流動負債有多少流動資產作為償還的保證。它反映公司流動資產對流動負債的保障程度。
公式：流動比率=(流動資產合計÷流動負債合計)÷100%
一般情況下，該指標越大，表明公司短期償債能力強。
2.速動比率
速動比率表示每1元流動負債有多少速動資產作為償還的保證，進一步反映流動負債的保障程度。
公式：速動比率=(流動資產合計-存貨凈額)÷流動負債合計×100%
一般情況下，該指標越大，表明公司短期償債能力越強，通常該指標在100%左右較好。
3.現金比率
現金比率，表示每1元流動負債有多少現金及現金等價物作為償還的保證，反映公司可用現金及變現方式清償流動負債的能力。
公式：現金比率=(貨幣資金+短期投資)÷流動負債合計×100%
該指標能真實地反映公司實際的短期償債能力，該指標值越大，反映公司的短期償債能力越強。
4.資本周轉率
資本周轉率，表示可變現的流動資產與長期負債的比例，反映公司清償長期債務的能力。公式：資本周轉率=(貨幣資金+短期投資+應收票據)÷長期負債合計×100%
一般情況下，該指標值越大，表明公司近期的長期償債能力越強，債權的安全性越好。清算價值比率：
清算價值比率，表示企業有形資產與負債的比例，反映公司清償全部債務的能力。公式：清算價值比率=(資產總計-無形及遞延資產合計)÷負債合計×100%
一般情況下，該指標值越大，表明公司的綜合償債能力越強。
(二)資本結構分析
1.股東權益比率
股東權益比率是股東權益與資產總額的比率資本結構其計算公式如下：股東權益比率=(股東權益總額÷資產總額)×100%
該項指標反映所有者提供的資本在總資產中的比重，反映企業基本財務結構是否穩定。 2.資產負債比率
資產負債率是負債總額除以資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關系。資產負債率反映在總資產中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度。計算公式：資產負債率=(負債總額÷資產總額)×100%該指標數值較大，說明公司擴展經營的能力較強，股東權益的運用越充分，但債務太多，會影響債務的償還能力。
3.長期負債比率
長期負債比率是從總體上判斷企業債務狀況的一個指標，它是長期負債與資產總額的比率。資本結構長期負債比率=(長期負債÷資產總額)×100%
4.股東權益與固定資產比率
股東權益與固定資產比率也是衡量公司財務結構穩定性的一個指標。它是股東權益除以固定資產總額的比率
股東權益與固定資產比率=(股東權益總額÷固定資產總額)×100%
股東權益與固定資產比率反映購買固定資產所需要的資金有多大比例是來自于所有者資本
(三)經營效率分析
1.存貨周轉率
存貨周轉率是企業銷售成本與存貨平均馀額的比率，反映在一定時期存貨周轉的次數。其計算公式為：
存貨周轉率=(銷售成本÷平均存貨)×100% 2.出貨周轉天數
存貨的周轉速度也可用平均周轉天數來表示。公式如下：存貨周轉天數=平均存貨÷銷售成本
一般情況下，存貨周轉速度是越快越好。其周轉速度越快，說明企業控制存貨的能力越強，營運資金投資于存貨上的金額就越小;反之，存貨周轉速度越慢，則表明企業存貨積壓越多，不僅使資金滯壓，影響資金的流動性，還會增加倉儲費用甚至會使一些產品損耗或過時，造成浪費。
(四)獲利能力分析
1.銷售利潤率
銷售利潤率是企業利潤總額與企業銷售收入凈額達比率。它反映企業銷售收入中，職工為社會勞動新創價值所占的份額。其計算公式為:
銷售利潤率=(利潤總額÷銷售收入凈額)×100%
該項比率越高，表明企業為社會新創價值越多，貢獻越大，也反映企業在增產的同時，為企業多創造了利潤，實現了增產增收。
2.成本費用利潤率
成本費用利潤率是指企業利潤總額與成本費用總額的比率。它是反映企業生產經營過程中發生的耗費與獲得的收益之間關系的指標、計算公式為。
成本費用利潤率=(利潤總額÷成本費用總額)×100%
該比率越高，表明企業耗費所取得的收益越高、這是一個能直接反映增收節支、增產節約效益的指標。企業生產銷售的增加和費用開支的節約，都能使這一比率提高。
3.總資產利潤率
總資產利潤率是企業利潤總額與企業資產平均總額的比率，即過去所說的資金利潤率。它是反映企業資產綜合利用效果的指標，也是衡量企業利用債權人和所有者權益總額所取得盈利的重要指標。其計算公式為:
總資產利潤率=(利潤總量÷資產平均總額)×100%
資產平均總額為年初資產總額與年末資產總額的平均數。此項比率越高，表明資產利用的效益越好，整個企業獲利能力越強，經營管理水平越高。
4.資本金利潤率和權益利潤率
資本金利潤率是企業的利潤總額與資本金總額的比率，是反映投資者投入企業資本金的獲利能力的指標。計算公式為:
資本金利潤率=(利潤總額÷資本金總額)×100%
這一比率越高，說明企業資本金的利用效果越好，反之，則說明資本金的利用效果不佳。
(五)投資收益分析
1.市盈率
市盈率的定義。市盈率是每股市價與每股盈利的`比率，亦稱市盈率或本益比或本利比。其計算公式為：
市價與每股盈利比率=每股市價÷每股盈余
公式中的每股市價是指普通股每股在證券市場上的買賣價格。市盈率比率分析。該指標是衡量股份制企業盈利能力的重要指標，用每股盈余與股價進行比較，反映投資者對每元利潤所愿支付的價格。這一比率越高，意味著公司未來成長的潛力越大。一般說來，市盈率越高，說明公眾對該股票的評價越高。但應注意的是在每股收益很小或虧損時，市盈率往往非常高，此時的市盈率不說明任何問題;當市盈率受凈利潤的影響較大，存在利潤操縱現象時，該指標也就失去了意義。
2.市凈率
把每股凈資產和每股市價聯系起來，可以說明市場對公司資產質量的評價。市凈率就是反映每股市價和每股凈資產關系的比率。計算公式為：
市凈率=每股市價÷每股凈資產
每股凈資產是股票的賬面價值，它是用成本計算的，每股市價是這些資產的現在價值，它是證券市場上交易的結果。一般來說，市價越是高于其賬面價值，公司資產的質量越是好，優質股票的市凈率普遍較高。
六XX公司財務報表分析結論及建議
財務分析的目的是為了滿足不同報表信息使用者的需求，因此，財務分析不能只停留在數據表面，而要透過財務報表數據看到公司的資產質量、經營狀況、盈利能力，并準確把握其發展趨勢。從以上分析可知，財務報表分析既要根據資產負債表、利潤表和現金流量表三表中各自組成財務比率進行分析，又要把三表聯系起來，組成共同的財務比率，只有結合使用三表的信息，才能使分析結果具有綜合性和全面性。
(一)財務報表分析結論
(1)從資產負債表中對長短期償債能力的分析，可以得出兩點結論：
首先，德賽公司的短期償債能力趨于下降，原因在于流動比率在20xx-20xx年逐年降低。其次，德賽公司的長期償債能力較強，但利用債務資產增加杠桿收益的程度還不夠，有一定空間，雖然這幾年債務比率在增長，但利用低成本的債務還有很大空間。
(2)從利潤表與資產負債表結合分析中，得出下面結論：
首先，公司總資產和凈資產的獲利能力都在增強，但銷售凈利率卻稍微有所下降，原因在于成本或費用未得到有效的控制。公司資產的盈利能力與真實價值直接決定了對該公司的投資十分具有價值。
其次，從對資產管理效率的分析中，德賽公司的存貨周轉率呈現上升趨勢，存貨周轉天數下降，因此，公司應檢查是否有滯壓的存貨，或者是否存貨儲存太多。
再次，從杜邦體系分析體系的運用中，德賽公司的凈資產收益率呈現上升趨勢，主要在于資本結構(權益乘數上升)，資產凈利率上升有下降，資產利用或成本控制沒有穩定增長，但總體上沒有影響凈資產收益率的上升。
(3)從現金流量表與資產負債表、利潤表的結合分析中得出結論：
首先，德賽公司三項現金流量的結構處于良好狀態，經營活動現金流量在現金流量總額中占較大比重，投資活動凈流量為負數，籌資活動為正數，一方面說明公司注重于主營業務的發展，公司的經營業績具有很強的真實性和價值性，另一方面說明公司正處于擴張時期，需要大量的資金投入。
其次，從流動性指標來看，公司使用現金償債的長短期償債能力都非常好，尤其是長期償債能力遠遠的高出一般水平，因此目前公司存在很大的借債空間。
再次，從以銷售收入、凈利潤和資產為基數的獲取現金能力指標分析可知，公司獲取現金能力較強，公司的銷售收入情況越來越好。
(二)基于財務報表分析的經營策略和建議
綜合以上分析，德賽公司的財務狀況和經營成果總體情況良好，但還不是非常穩定，對債務資本利用不足，所獲杠桿收益較少，存貨比率增加，因此，提出以下幾點建議：
(1)擴大公司的債務規模，根據公司價值最大化、資本結構最佳化的財務計算方法，使公司的債務利用在可以抵消破產風險的情況下，達到最佳資本結構，綜合資本成本最低，給公司帶來的收益最大化。
(2)降低存貨在流動資產中的比重，提高存貨周轉速度，檢查是否有滯壓的存貨，及時處理，節省公司的占用資金。
(3)進一步提高存貨和應收賬款的周轉，特別是要針對周轉率很低的存貨盡快進行處理，以便于提高存貨周轉能力;另外，改善體系，加大應收賬款的催收力度，縮減傳統通信設備的賒銷比例。
(4)改善籌資渠道，爭取一些長期借款，或者嘗試進行短借常用，嘗試進行一定比率的股權融資，真正改善公司的財務結構。減少為關聯企業提供無息貸款。
(5)注意公司銷售成本、費用的控制和節約，提高銷售凈利率，增強公司的盈利能力。
案例分析報告14
1. 引言
20世紀80年代初，香港船王包玉剛在香港證券市場上斥巨資收購了九龍倉，從而“棄舟登陸”，為以后的陸上產業的發展打下基礎。時隔十多年，在中國證券市場也發生了一起引起廣泛關注的“登陸”案件：1997年5月27日中國遠洋運輸集團旗下的中遠置業發展有限公司以協議方式受讓了占上海眾城實業股份有限公司總股本28.37％的發起人法人股，成為該上市公司的第一大股東。眾城實業后來改名為“中遠發展”。這一并購重組案例是上海房地產業的第一起“買殼上市”案，同時為大中型國企利用證券市場發展壯大自己探索了一條新道路。中遠置業后來又分別從上海陸家嘴金融貿易區開發股份有限公司和中房上海房地產開發總公司協議受讓共39.67％的股權，這樣中遠置業共持有眾城實業68.37％的股權，成為眾城絕對控股方。中遠置業增持股份是有著其深遠的戰略考慮意義，是在中遠對眾城資產重組工作已取得明顯績效基礎上所作的戰略性投資行動。中遠－－眾城資產重組案例是近年來中國資本市場上比較精彩和具有影響力的經典力作之一。
本文從公司背景、并購過程入手，對并購的目的、戰略、目標、股權交易、整合等幾方面進行了剖析，并得出了本案例對我們的啟示。
2. 公司背景介紹
2.1. 中遠集團
中遠集團，成立于1961年，是我國名列前茅的戰略性特大型國有跨國企業，其資產總值約一千五百多億元人民幣，在全世界五大洲四大洋的各個主要港口和航道，都可以見到“COSCO”標志的航船。中遠集團的資產除了船只、集裝箱以外，在船舶工業、倉儲碼頭、金融貿易以及房地產等陸上產業也有大量資產，其中不乏優質資產。而且中遠集團在香港控股的兩家上市公司“中遠太平洋”和“中遠國際”，也有令人印象深刻的股價表現和公眾形象。
1993年，國家以中國遠洋運輸公司為核心母體組成企業集團，在國家56家特大型國有集團公司中排名第五。其下屬企業主要有中國外輪代理集團公司、中國船舶燃料供應總公司及其廣州、大連、上海、青島、天津、廈門、蛇口遠洋運輸全資子公司。目前中遠的集裝箱運輸能力居世界第四位，散貨船隊運輸能力排名高居世界第一。集團組建以來一直奉行“下海、登陸、上天”的經營戰略以成為我國績優的大型綜合型企業集團。
中遠集團在取得輝煌成就的同時，其業務發展也開始面臨激烈的競爭和挑戰。雖然中國經濟和對外貿易的快速增長為海運業提供了良好的市場機遇，但是隨著海運市場的對外開放，中遠集團面臨激烈的市場競爭。這種競爭自1995年國際主要海運公司將其干線班輪直接停靠上海、鹽田等中國港口后體現得更加明顯，并導致了中遠集團在集裝箱運輸市場份額的下降和1996年經營效益的滑坡。
為了克服在競爭中遇到的困難，中遠集團提出了下海·登陸·上天的新發展戰略，將公司從航運企業向綜合性物流企業方面過渡，并著重將房地產產業作為集團多元化拓展的重點。
中遠置業是中遠集團于1997年3月27日剛成立的大型控股公司，注冊資本3.2億人民幣，中遠置業在這資收購中是收購主體，避免了產生主體上的混淆與不清。但應明白的是，作為全資子公司的中遠置業，它的行動實際上均是在中遠集團這個強大后臺授意下進行的。
2.2. 眾城實業
上海眾城實業股份有限公司是于1991年10月28日在浦東地區成立的第一批股份制企業之一。公司于1991年發行人民幣普通股，1993年4月7日股票在上海證券交易所掛牌上市。眾城公司是一家以房產開發、經營為主，集餐飲、娛樂、商貿為一體的實業公司。其在房地產和實業的投資上結構比較單一，主要集中于開發高檔涉外辦公樓、外銷房和大型娛樂所。
眾城實業94-97年度主要財務指標如下：
1997 1996 1995 1994
總資產（萬元） 61016.1 45825.6 48283.3 主營業務收入（萬元） 24451.8 4458.6 10410.0 16111.2
凈利潤（萬元） 10448.5 93.4 2669.7 6512.6
每股收益（萬元） 0.48 0.0055 0.16 0.49
凈資產收益率 23.78% 0.28% 7.33% 28.45%
每股凈資產（元） 2.01 1.99 2.16 1.71
股東權益比例 72.01% 73.09% 75.45% 57.44%
由于94年以來我國房地產產業不景氣導致的市場疲軟以一些投資決策失誤，眾城實業外銷房銷售困難，經營業績連續大幅度滑坡，從上面個年度財務指標可以看出：每股收益從94年的0.488元、95年的0.16元，迅速降至96年的0.0055元。凈資產收益率相應地從28.45%降至95年的7.99%再降至0.28%，年增長率為-89.38%和-90.08%，資產沉淀達兩億多。在轉讓前，排名前四的股東分別是陸家嘴公司、上海國際信托投資公司、中國建設銀行上海市分行第二營業部、中房上海房地產開發總公司，持股比例分別為22.97%、16.70%、16.70%、16.70%。
3. 并購過程
3.1. 未雨綢繆----制定多元化“登陸”戰略
中遠登陸戰略形成的外部動因是市場競爭日趨激烈，以多元化戰略分解風險，內部需求是市場份額下降、經濟效益滑坡的中遠集團需要新的增長點，并建立橋頭堡。
3.2. 隨風而起----抓住機遇
政策機遇是97年中央和地方各級政府對上市公司的資產重組給予極大支持，市場機遇是眾多在競爭中陷入困境的上市公司，客觀上為中遠集團的收購案提供了“殼”。
3.3. 水到渠成----實現并購
借助外腦尋找并購目標
中遠集團從1996年就著手收購國內的上市公司并于與上海亞洲商務投資咨詢公司合作。亞洲商務投資咨詢公司作為收購方的財務顧問，和中遠集團共同確定了收購方式和收購對象。
成立中遠置業
為避免了產生收購主體上的混淆與不清，中遠集團于1997年3月27日剛成立了大型控股公司---- 中遠置業，注冊資本3.2億人民幣，從而明確了收購主體。
克服阻力收購眾城部分股份－－獲得經營權
在最初有部分股東不愿出售其股份的情況下，1997年5月27日，中遠置業一次性受讓眾城實業發起人國有法人股共4834.4265萬股，中遠置業持有眾城實業28.7％的股份，成為其第一大股東。
精心運作－－終獲絕對控股權
中遠置業完成部分收購后，使眾城業績明顯提高，的同時大造聲勢獲得社會認同，進而以更優惠的價格于1997年10月，分別與上海陸家嘴金融貿易區開發股份有限公司和中房上海房地產開發總公司簽署協議，一次性受讓總共占眾城實業總股本39.67％的發起人法人股。至此中遠置業共持有眾城實業68.37％的股權，成為其絕對控股方。
3.4. 生花妙筆----眾城獲得新生
資產重組使眾城獲得新生，通過剝離不良資產 、盤活存量資產 、注入優良資產的運作及管理優化，在 1998年2月9日，眾城實業率先披露了1997年的年度報告摘要，該公司以0.48的每股收益和23.78%的凈資產收益率，向證券市場交出了一份出色的答卷。
4. 并購分析
4.1. 市場環境
證券市場規模擴大，存量資金增加，在融資功能進一步強化的同時，優化配置資源的功能也開始明顯，證券市場將成為國有資產戰略性重組的渠道，上市公司間的以及非上市公司同上市公司間的股權收購不斷涌現。
在上市實行審批制下，上市額度是稀缺資源，尤其是房地產類公司上市受到國家嚴格的限制。
企業之間出現兩極分化。隨著市場對企業的制約性因素日益加強，一些上市公司在競爭中落伍了，陷入經營的困境，另一些企業在競爭中實力加強，客觀上有通過證券市場實現外部增長以及進行戰略發展的要求。另外，政府為了更充分的利用“殼”資源，同時提高證券市場的質量和減少風險，鼓勵一些有實力的大企業集團收購兼并這些上市公司。
上市公司收購兼并風起云涌
近年上市公司購并情況
代碼 公司名稱 公告時間 出讓方 受讓方
600601 延中實業 93.10.06 / 深圳寶安集團
600840 浙江創業 94.04.10 多家法人股股東減持 紹興市財務開發公司
600629 上海棱光 94.04.20 上海建材集團公司 朱海恒通公司
600656 浙江鳳凰 94.06.03 浙江蘭溪財政局 康恩貝集團
600652 愛使股份 94.06.08 遼寧國發集團
600670 東北華聯 94.10.01 國資局 海南萬通企業有限公司
600660 福耀玻璃 94.11.01 多家法人股股東減持 香港三益發展有限公司
600609 一汽金杯 95.12. 沈陽資產經營公司 中國一汽集團
0556 瓊南洋 96.04. 海南海運公司 海南成功集團
0617 甬中元 96.05.23 寧波市財政局 寧波東方電腦公司
0015 深中浩 96.06.11 深圳賽格集團 深圳尊榮公司
600621 上海金陵 96.07. 上海由由實業公司 上海儀電控股公司
0571 新大洲 96.08. 中國輕騎集團 海南桂林洋農場
0503 海虹控股 96.12. 海南開發建設公司 中海恒實業公司
0518 蘇三山 96.12. 西北開發投資基金 海南泛華實業公司
600613 永生股份 96.12.03 上海輕工控股公司 英雄股份公司
600885 雙虎涂料 96.12.24 武漢國有資產經營公司 海南賽格實業公司
4.2. 并購目的
中遠花巨資買殼是一次戰略舉動，注重的是長期效應，是其戰略布局的重要一著，其最主要的目的是在上海搶占“橋頭堡”，為其業務轉至上海并進行擴張做好準備。上海不僅是國際貿易和金融中心，而且還日益成為國際航運中心，近年來上海港國際集裝箱運輸發展迅速，年增長率連續７年達到２５％以上，并且去年開始試運行國際集裝箱轉運業務，近年上半年力度加大，不久正式啟動，已有七八家境外班輪公司明確表示將在其他港口的第三國轉運業務轉移到上海港來。國際集裝箱轉運業務在加上以后浦東跨國公司的進一步壯大將極大地促進上海港集裝箱吞吐量的進一步的增長，上海將成為國際集裝箱的“樞紐”。上海作為我國最大的港口城市，建立成航運中心，對我國航運界會有重要影響，它不僅會使集裝箱的運輸量的迅速增長，而且還會帶動與此相關的倉儲的大力發展。對此，國內外航運企業都反應強烈，都有“搶占”據點的要求。作為“航界巨子”的中遠早就有進軍上海的'計劃，在目前上海國際航運中心地位日益凸現以及競爭對手紛紛搶灘的情況下，自然不甘落后。同時，中遠在長江中下游的倉儲業務的發展也要求中遠在上海有一個地區指揮總部。因此，作為中遠的戰略部署，中遠必須在上海尋找一個“橋頭堡”，并且成為以后在上海開展貨運、倉儲的基地。事實上，交通部日前已基本決定將中遠集團集裝箱總部遷至上海，至此中遠的意圖已十分明顯。中遠建立“橋頭堡”的方式有兩種，一種是“造堡”，即自己在上海申請土地建造大樓，這種方式涉及的審批程序多，工期長，投入大；第二種便是“買堡”，也即在證券市場上購買一家上市公司。第二種方式具有很大的好處，因為這樣一樣可以迅速建立橋頭堡，另一方面又可以得到一只殼，進行重組后可以源源不斷地籌集資金。這可謂“一箭雙雕”。另外，收購上市公司還可以迅速提高中遠的名氣，為其節約了大量廣告費用以及以上市公司的形式來評估其在長期發展過程中被低估的資產，達到內部資源的優化配置。
所以中遠入主眾城的目的主要有如下幾個：
1）通過這種戰略性的布局，來建立戰略基地，擴張業務范圍；
2）在證券市場上籌集資金；
3）擴大影響；
4）優化內部資源。而第一項則是其主要目的。
4.3. 目標選擇
通常來說，被并購的目標公司應具備如下特點：
1）有一定的標志性、獨特性；
2）行業上有一定的相關性；
3）負擔較輕。而眾城實業可以說是一個標準的目標公司，其相應的特點列示如下：
（１）眾城實業總股本為1.68億股，規模適中。
（２）眾城實業地處上海陸家嘴金融貿易區繁華地段，這對中遠集團實施“登陸”戰略，落戶浦東具有重要的意義。眾城實業投資２億元在陸家嘴金融貿易區建造的眾城大廈是浦東新區首幢落成的高檔涉外寫字樓，這符合中遠在上海登陸的形象和需要。若中遠在陸家嘴再建一幢同等規格的寫字樓，撇開批地中涉及的煩瑣審批手續以及造樓所花工期不談，就成本而言，造價恐怕都不止３億，而收購眾城即使達到50％的比例也不過3億左右。在時間和成本上中遠都非常劃算。
（３）眾城實業作為我國首批股份制改造企業之一，曾具有良好的投資價值和市場形象，盡管近幾年業績連續滑坡，但仍有潛在的價值可挖掘。
（４）眾城實業屬于房地產類，與中遠集團陸上產業發展規則－－“九五”期間在房地產投資60億元的發展目標相符。若收購成功，則可以有效地探索；以房地產業外部增長為外部突破口的新型增長道路。
（５）眾城實業資產結構單一，人員比較少，并且眾城目前的負債比率低（只有百分之二十幾左右），這有利于收購后的重組和公司整合。
而在以上幾點中，第（２）點是使眾城成為中遠目標的主要原因。
那么，中遠集團為什么“買殼”而不是“造殼”呢？這主要是由于：
時間快。買殼上市，所具有的時間優勢十分明顯。此次收購行動從最終確定目標公司到股權轉讓成交、公告，前后歷時僅兩個月，從而為中遠集團迅速采用資產運作、資產經營的企業外部增長方式、大步加快國內陸上產業的發展速度，贏得了寶貴的時間。
可以不受上市額度的限制。目前國內資本市場尚處于發展階段，由于種種原因，上市額度成為一種不可多得的稀缺資源。這些限制制約著中遠系統企業進入國內資本市場、利用資產經營的規模和時間。因此，在這種上市難、難上市的背景下，買殼上市無疑可以合法、有效的方式超越這種政策性限制。
4.4. 并購戰略
4.4.1. 非流通股權轉讓是上市公司并購的主要方式
當地政府出面，通過劃撥形式完成兩家公司的合并，如西單商場與友誼商場的合并；
以公允價格作為交易價格，通過現金或其他資產方式購得公司控制權，如戴姆勒－奔馳與克萊斯勒公司的合并。
4.4.2. 通過二級市場直接收購漸趨展開，如深寶安入主延中實業。
4.4.3. 承債式收購是上市公司收購非上市公司的主要形式之一。
4.5. 股權交易分析
從資產定價方式來講，主要有幾下三種：
以帳面值為基礎進行調整
市價法
貼現現金流量法
從中遠收購眾城實業看，眾城實業1996和1997年凈資產分別為 1.99和2.01元，而收購價為3元和3.79元，所以我們認為是按市價法作為定價方式的。
從收購過程講，中遠實行了“二步走”戰略：
第一步，斥資1.45億元，以3元／股的價格，受讓了28.7％股權，成為第一大股東。這樣做有幾個好處：
既使中遠成為眾城第一大股東，也避免了按規定收購比例超過30％要發出全面收購要約的麻煩，使得盡快控股目標得以順利實現。
由于部分股東不愿出售股份，暫時擱置，盡快實現控股。
如一次花巨資絕對控股后發現被收購企業內部存在一些事先未能預料并且難以解決的問題使得收購整合工作非常難開展時，想要撤回投資將面臨巨大的風險和經濟損失。
從宣傳效果看，一次性絕對控股的宣傳和影響效果遠遠比不上分兩步實現絕對控股的宣傳的效果好。
第二步，斥資2.53億元，以 3.79元／股的價格，使控股權達到68.37％，實現了絕對控股。有幾大好處：
絕對控股使中遠置業在眾城實業中的決策和實施效率大大提高，從而不排斥利用這一上市公司載體，實施進一步重大戰略舉措的可能。
不使利益被其他股東分享，中遠置業為此買殼上市及后續資產重組運作已投入大量資金，按股比例的提高可使其充分享受因眾城業績大幅改善所帶來的綜合收益。
由于眾城基本面已明顯好轉，如現在不及時增持股份，則隨著眾城業績增長其股權的成本會相應提高。
條件成熟時，參照國際慣例，中遠置業還可以開展更高層次的股權運作，為眾城實業引進新的戰略合作伙伴。
4.6. 并購整合
中遠在成功控股眾城實業后，實行了以下整合措施：
4.6.1. 調整投資經營結構
改變公司投資經營結構單一的現狀。積極拓展新的市場領域、適時調整經營發展戰略，逐步使公司目前單一的房地開發經營投資經營結構，向國民經濟主產業、基礎產業和新興產業為主的多元化結構轉變。
4.6.2. 注入優質資產
將運輸、倉儲、貿易等優質資產注入，并將公司的行業類別由房地產改為綜合，并更名為“中遠發展”，將中遠的品牌無形資產注入。
4.6.3. 盤活存量資產
盤活眾城大廈、眾城商廈、眾城公寓：利用中遠集團極為廣泛的海內外客戶網絡關系積極尋求合適買家，力爭使沉淀資產由燙山芋變成金娃娃。
盤活眾城花苑：緩建；與上海遠洋廣場置業發展有限公司共同合作成立上海眾城花苑房產開發有限公司，合作開發。
4.6.4. 剝離不良資產
中遠房地產公司和中遠酒店物業管理公司聯手買下眾城大酒店和眾城俱樂部，上海眾城超市公司轉讓給上海遠洋船舶供應公司。
整合時間過程如下圖：
5. 案例評價
5.1. 成功的收購，雙贏的結果
1998年2月9日，眾城實業率先披露了1997年的年度報告摘要，該公司以0.48的每股收益和23.78%的凈資產收益率，向證券市場交出了一份出色的答卷。與上年相比，該公司去年實現主營業務收入2.45億元，完成凈利潤1.04億元，增幅分別高達436%和11087%。1998年3月公司正式更名中遠發展(600641)，目前總股本36786萬，流通股本9906萬股，公司主營實業投資、資產經營、房地產開發及國內貿易等，具備房地產開發企業二級資質。經營業績連續2年高增長，1999年每股收益0.84元，20xx年在進行10送4股的方案后，每股收益仍達0.76元，同時20xx年實現凈利潤同比增幅達27％。 眾城實業－中遠發展近年收益表
眾城實業－中遠發展近年收益圖
5.2. 并購得到了市場的認同
中遠成功收購眾城實業后，在二級市場也得到了投資者的認同，近年眾城－中遠股價走勢如下圖：
6. 案例評價
6.1. 為國企發展提供思路
“目前許多上市公司經營業績下滑，處于虧損的邊緣；而另一方面，大批實力雄厚的國有大型企業擁有技術、產品和管理優勢，卻面臨融資渠道單一的困境。
中遠－眾城并購案例為國有大型企業的發展提供了一條思路－即利用證券市場迅速完成戰略布局、資本擴張以及優化資源配置，從而實現外部式增長。
6.2. 合理配置資源、協調發展
眾城相對中遠來說是小企業，但它所擁有的黃金地段、高檔樓字、上市公司的殼等資源正是中遠所急需的，這樣雙方通過資本的紐帶實現了緊密型合作，使得資源配置功能得以充分體現。這樣的合作無疑對雙方都是有利的，能夠起到1十1＞2的綜合績效。
6.3. 制度創新
在管理整合過程中，中遠一方面注意把國企一些規范的規章制度和人事約束等優勢因素引人眾城實業；另一方面，中遠又注意保留眾城實業作為股份制上市公司的體制優越性，那就是規范的財務管理和審計要求，透明的重大決策和信息批露制度要求，對股東權益負責和對市場負責的要求，服從證券市場監管規則的要求等。雙方的管理優勢相結合，從而使體制得以創新，企業煥發出勃勃的生命力。
6.4. 專業顧問的作用
企業購并，特別是交易規模較大的購并案例的圓滿完成需要一些優秀的中介機構共同合作完成。這些中介機構包括財務顧問、會計師事務所、資產評估機構、律師事務所等，其中最為關鍵和重要的是購并財務顧問。
“上海亞洲商務投資咨詢公司”作為本次并購的財務顧問，主要提供了以下服務：選擇合適的收購時機、選擇合適的收購對象、設計最優的收購方案、參與收購主要談判進程等。
案例分析報告15
在當今經濟一體化的背景下，企業分工越來越細，一方面，大而全的國際公司因其運營成本龐大，內部流程臃腫繁沓，無法靈活而快速的應對市場的變化而漸行漸緩，另一方面，企業向專業化國際公司轉型的趨勢已經越來越明顯。對于一個專業化的國際型企業來說，發現并保持企業的核心競爭力才是使企業在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的法寶。對于一些零售業和制造業企業來說，產品的價格無疑是其賴以生存的核心競爭力，降低成本是所有企業的必修課，因為企業的采購成本往往占其銷售額的50%以上，操縱成本的實質是操縱采購成本。
如果一個國際型企業在進展中發現自己的核心競爭力不是采購，就可以將采購部分進行外包處理。采購外包是指企業在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業務活動外包給供應商的業務。沃爾瑪作為全球最大的零售商的采購外包成功案例足可以說明在操縱成本方面，采購外包是很好的一步棋。
1、發包企業“沃爾瑪”和接包企業“香港利豐”背景分析
20xx年1月28日，作為全球最大零售商沃爾瑪宣布該公司將啟動一項新的全球采購戰略，沃爾瑪將與國際專業采購公司香港利豐訂立采購協議，成立合資公司，并計劃首個財年將20億美元大單拋給利豐集團，由利豐為沃爾瑪全球采購商品，幫助沃爾瑪節約采購成本，為顧客提供品類更豐富、價格更低的商品。
美國人山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創建了沃爾瑪百貨有限公司。經過四十多年的勵精圖治，如今的沃爾瑪公司已經變成了美國最大的私人雇主同時還是世界上最大的連鎖零售企業。1991年，沃爾瑪年銷售額一舉突破400億美元，躍居成為全球大型零售企業之一。1995年沃爾瑪銷售額保持持續增長，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。而且至今仍保持著強勁的進展勢頭。
沃爾瑪成功的原因有很多，但提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，并實現了價格最廉價的承諾無疑是最重要的原因之一。不僅如此，沃爾瑪還向顧客提供世界一流服務的新享受。只要你走進世界上任何一家沃爾瑪，都可以親身體驗到賓至如歸的購物樂趣。再次，沃爾瑪推行的“一站式”購物新概念深入人心。顧客可以在最短的時間內以最快的速度就可以選購到所有需要的商品，這種快捷便利的購物模式契合了現代快節奏生活方式并成功地吸引了現代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，積極縮減廣告開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻毫不吝嗇、廣施善緣。在公益活動上長期大量投入以及活動本身所具的獨到創意，使得沃爾瑪的品牌知名度大幅提高。
在沃爾瑪的經營治理過程中，成本操縱無疑是確保其他治理策略成功實施的最重要的一環。如何能最大范圍內有效的降低采購成本無疑成為了沃爾瑪治理層的重要議題，而在尋求各種成本操縱的方法過程中，采購外包無疑能讓人眼前一亮。
經過選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團作為采購接包公司。該集團于1937年成立，是香港馮國經家族的利豐集團旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應鏈治理公司之一，業務范圍涉及40個GJ及地區；美國市場占利豐總營業額約60%，其次為歐洲占30%，1 操縱的方法過程中，采購外包無疑能讓人眼前一亮。 經過選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團作為采購接包公司。該集團于1937年成立，是香港馮國經家族的利豐集團旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應鏈治理公司之一，業務范圍涉及40個GJ及地區；美國市場占利豐總營業額約60%，其次為歐洲占30%，余下的則分布在日本、澳洲等地。利豐主要是透過私營的利和經銷集團開展多元化的經銷業務，并收購英之杰集團的亞太區品牌推廣業務，為跨國客戶提供一站式經銷服務。利豐的三大核心業務包括：生產制造，市場推廣及物流配送使得利豐在亞洲區為業務伙伴提供全面性綜合分銷服務，經過100年及三代治理層的專注經營，利豐集團已經成為一個國際性大型跨國商貿巨頭；經營出口貿易、零售和經銷批發三大核心業務。
2、沃爾瑪采購外包的'動因分析
眾所周知，沃爾瑪在ZG的業務主要分為兩個部分，一是零售體系，即大賣場；另一個是采購體系，也就是沃爾瑪全球采購辦公室。沃爾瑪此前全球采購的主力供應商是美國進口商，在商品流通過程中由于中間進口商本身賺取的利潤直接導致沃爾瑪的采購成本增加，為了進一步降低成本，沃爾瑪設立了全球采辦中心，力求讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進口商，直接向ZG本土供應商下訂單采購。但由于種種原因，沃爾瑪總部買手仍然通過美國進口商直接下單給工廠，進口商與工廠也都1 沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，徒增運營費用。 全球采辦運營費用的增加意味著采購成本的提高，對于沃爾瑪商品在市場競爭力無疑是非常不利的一個因素。只有通過整合采購供應鏈效益，操縱成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途徑。沃爾瑪采購外包業務勢在必行。
3、沃爾瑪采購外包的執行
沃爾瑪從20xx年便開始對全球采購體系進行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；20xx年7月，沃爾瑪全球采購質檢工作外包，導致國內4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。
20xx年10月份，沃爾瑪公司宣布以新成立的4個全球采購中心（GMCs）為核心的統一的全球采購架構。沃爾瑪全球采購總戰略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。如果轉向直接采購，5年內在整條供應鏈上可節省5%～15%的成本。 沃爾瑪正是看到利豐集團作為香港歷史最悠久的出口貿易商號之一，可以做到利用供應鏈治理有效地節約成本，通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用客戶的資產，極大的減少間接采購的成本，實現利潤最大化的進展前景，沃爾瑪最終決定將采購業務托付給第三方的利豐來經營。
沃爾瑪與利豐公司此次達成戰略同盟，簽署了一系列非排他性協議，不包括對額度或運輸的規定。作為采購代理商，利豐公司還將組建成立專門治理沃爾瑪業務的新公司，為沃爾瑪搭建一個專門的采購平臺。 根據協議，利豐代理采購的并不僅僅只是ZG的商品，也不是單一的某一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購的產品名單，幾乎是遍及沃爾瑪店內所有產品。作為合作戰略的一部分，沃爾瑪還將把部分現有采購業務與利豐新成立的一個子公司合并。事實上沃爾瑪是與利豐簽署了轉包合約，利豐承包創建的子公司最終會成為沃爾瑪自有全球采購業務的一部分。
4、沃爾瑪采購外包的效益
沃爾瑪和利豐的戰略合作為雙方都帶來了巨大的收益，受沃爾瑪采購代理協議刺激，自該公告公布第二天，利豐 （00494-HK）便逆市漲8.51%。
2 0 1 0年首個營運財年，利豐就預期采購超過20億美元的商品。新的子公司WSG將提高它在沃爾瑪業務中所占份額，而且在運營的第一年，就能形成為美國零售巨頭沃爾瑪采購價值高達20億美元的產品的能力。而沃爾瑪與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰略中的薄弱環節，通過利豐的專業水平和強勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產品設計，進展沃爾瑪綜合采購能力，沃爾瑪表示這一嘗試最終或能為其每年節省數十億美元。業界一致認為，這種1 合作模式是沃爾瑪采購戰略的一次回歸，未來沃爾瑪將可能與更多國際采購公司成立合資公司整合采購業務。
5、沃爾瑪采購外包分析
沃爾瑪的核心競爭力是價格優勢，而利豐集團的核心競爭力是為專業化高效的供應鏈治理。
沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團作為其采購商，是強強聯合和服務外包的成功典范，也充分顯示了沃爾瑪現代化的經營理念，將采購業務托付給第三方來經營，充分利用世界最優秀的采購商資源，充分節約成本，充分發揮沃爾瑪的核心競爭力，。而利豐最大的優勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應鏈治理。始終堅持以顧客為中心，以市場需求為原動力；專注于核心業務，建立核心競爭力；與各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；講求供應鏈的信息化運作；講究系統整體效率的提升；實現按需生產，以減少存貨積壓的風險；盡量降低在采購、庫存、運輸和環節之間的成本。
6、 沃爾瑪采購外包帶給我們的啟發
沃爾瑪和利豐戰略合作成功案例帶給很多的啟發。
第一、只有專注才能獵取更大的成功，專業化能有效的降低成本，產生規模經濟效益。通過采購外包，沃爾瑪將不擅長的業務外包給擁有強大采購供應鏈治理的利豐集團進行操作，從而能將更多的注意力投入到零售和為客戶提供更好的產品和銷售服務的業務中，結果是顯而易見的。
第二、在采購外包業務中，選擇合適接包公司的重要性。當一個國際型公司進展到某一階段時，無法繼續承攬其業務上下游上所有的業務，就應該選擇保留核心競爭力的業務，將非核心競爭力業務外包，但在選擇合適接包公司時應選擇那些將你舍棄的業務視為核心競爭力的公司，如沃爾瑪選擇的正是擁有強大的全球采購能力的利豐貿易公司，這樣才能得到強強聯合和雙贏的效果。
第三、采購外包同時也是一把雙刃劍，在降低成本的同時也給企業帶來操縱失衡，核心競爭力丟失等問題，所以如何制定采購外包戰略是十分關鍵的一步。
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