企業如何獲取并保持競爭優勢？

知己知彼，百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼不知己，每戰必殆。《孫子兵法謀攻篇》

企業的領袖要想在競爭中獲勝，并保持長盛不衰，無非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產業環境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰略，獲得并保持競爭優勢。但是，“知己知彼”說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同“知己知彼”的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在于他說出了真理;而《孫子》的局限，則在于他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學領域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實際，往往只能達到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業內部和企業外部兩個方面入手的。

企業內部情況：從某種程度上說，管理的本質就是協調。企業內部是由各種不同的活動構成的，這些活動要能夠銜接，使得企業作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協調。只有各種活動能夠前后協調一致，企業的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協調成本，是企業成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業只生產一種產品，這些產品多數是一些相關產品或互補產品。所以，產品之間也存在協調問題。

企業每一項活動的成本，直接影響到企業的整體成本，關系到企業競爭優勢的保持狀況。例如，技術研發作為企業的一項輔助活動，對企業產品質量和競爭優勢的確立發揮著巨大作用。波特在《戰略與互聯網》一文中認為，現代信息技術的發展，大大改變了企業競爭的性質和結果。如果企業在競爭中能夠運用信息技術占據先機，就能給企業帶來暫時的競爭優勢。之所以說這種競爭優勢是暫時的，是因為某一單項的技術，很容易被其他企業模仿。同技術的改進對企業競爭優勢的影響一樣，企業的其他活動也會在某個時刻發揮關鍵的影響，至于具體什么條件下哪一項活動會起到關鍵的作用，則要視產業發展階段、技術進步情況而定。

實際上，波特認為，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢的是企業各項活動的協調或“關聯”，換句話說，企業創造出獨特的“關聯”，比單純某一項活動的創新更為關鍵。但是，有些企業僅僅看到企業的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關聯基礎上的企業活動整合，不僅不能使企業形成競爭優勢，反而會增加企業的協調成本，或者會降低企業產品的特色，進而損害企業已有的競爭優勢。

企業的關聯有多種：生產關聯、營銷關聯、技術開發關聯、基礎設施關聯等等。這種種關聯帶來的對企業各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業的所得超過所失，為企業帶來競爭對手難以復制的競爭優勢。有時候，企業的各項活動并不能自動加以整合，只有企業上下付出巨大努力才能實現，此時企業就應當考慮設立跨多個部門的協調機構，波特稱其為“橫向組織”。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協調整合事務。這類協調機構的負責人必須級別足夠高，并且具有相當的權威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。

企業不僅可以利用現有的關聯來創造競爭優勢，當技術或其他方面存在關聯的可能性時，企業可以對這種收益進行評估，并據此作出是否向某一方面發展的決策。這在企業經營中稱為相關多元化戰略。現代社會很少有企業只提供單一產品和服務，嚴格來講，絕大多數大企業都是相關多元化企業，它們的產品大都或多或少具有相關性。

僅僅以產品的關聯性為例，波特分析了相關產品的經營利弊。通常一個企業生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那么，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經營中能夠獲得的競爭優勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉移成本等。但是，這種經營方式對協調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業可能差別較大，整合協調的困難較突出。捆綁式經營可以利用一種產品的優勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利于擴大規模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產品的熟練程度較差時，這種經營方式可以減少客戶的學習成本。但是，捆綁式經營方式也容易降低產品的歧異性，并且可能會因為其中一種產品影響其他產品的銷售和信譽。交叉補貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產品(虧本產品)與盈利產品有相當密切的關聯，能夠有效促進盈利產品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關聯分析，一環套一環，能夠如抽絲剝繭般理出產品組合的戰略思路。

企業外部環境：在波特的理論中，企業的外部環境主要指產業環境，產業環境既包括產業結構分析、產業細分，又包括產業發展變化和產業集群。

產業結構是企業直接面臨的息息相關的環境，對企業的競爭優勢直接發生影響。產業結構各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發揮主導作用，但是任何產業結構要素要發揮作用，必須通過其他要素才能實現，單獨的某一項要素很難給產業和企業帶來競爭優勢。即使能夠帶來競爭優勢，這種競爭優勢也是暫時的，很難持久。

在產業結構中，競爭對手具有重要作用。現有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業共同維持良好的產業競爭秩序，有利于競爭優勢的獲取。辨析競爭對手的“好”與“壞”，對確定戰略十分重要。再加上實力強大的供應商、挑剔的客戶等，多個方面共同作用帶來的競爭優勢，是其他企業短期內難以復制的。

企業獲取競爭優勢，還有一個前提就是要對所屬產業進行細分。產業細分能夠使企業將有限的資源投入到一個集中的目標上，有利于創造和保持更大的競爭優勢。產業細分有多種標準，比如產品、客戶、銷售渠道、地理區域等。產業細分的方法沒有優劣之別，只有適應與否。企業對產業進行細分，必須根據企業的現有資源進行，這樣才能夠在競爭中充分發揮自身的優勢。一個企業可以對產業同時進行多種細分，然后根據多種細分的結果制作產業細分矩陣，用產業細分矩陣指導企業的戰略決策。

一般而言，矩陣制作中運用的標準越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：“細分矩陣本身并不是目的，它只是一種分析工具。”通過將競爭對手標識在產業細分矩陣上，企業可以發現新的細分市場，而這類細分市場如果是一個新興細分市場，并且企業有相應的資源進行這方面的投資，那么，“搶先進入”戰略很可能給企業帶來競爭優勢。當然，是否搶先進入，還應考慮企業自身的情況，尤其是新的細分市場要求的企業各類活動同企業現有活動之間能否整合。如果新的細分市場同企業原有活動差別較大，進軍新的細分市場帶來的收益就有可能不足以彌補協調成本。

此外，經濟活動并不是靜止不變的，隨著產業的發展，新的產業細分也會不斷涌現，這要求企業不斷運用產業細分矩陣，對產業進行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產業，意味著企業比競爭對手多了一個獲得競爭優勢的機會。

任何產業都會經歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業而言，所屬產業的發展階段是進行長期戰略決策的重要因素，對企業競爭優勢的確立和保持具有長期影響。

波特認為，“從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特征是沒有游戲規則，新興產業的競爭問題是全部規則都必須建立，使企業可以遵循并在這些原則下發展繁榮。缺乏規則既是風險又是機會的來源。”新興產業面臨著共同的結構特征，技術、成本乃至企業發展戰略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規則的環境中，企業必須時刻保持警惕，關注競爭對手的行動，對技術發展的新趨勢高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新興產業既有風險，又蘊藏著巨大的機遇，在這樣的環境中，企業可以根據自己的優勢，塑造新興產業結構，參與新的產業標準的建立，同時增加本企業產品的歧異性，加大客戶的轉移壁壘，增強客戶的忠誠度。

如果說新興產業的最大特征是不確定性，那么逐漸成熟或已經成熟的產業特征則是日趨激烈的競爭。在新興產業中，企業可以通過創新，同時獲得成本優勢和特色優勢。但是，當產業逐漸成熟的時候，企業必須在上述兩種基本戰略中做出抉擇。此時，企業要想進入該產業，首先會面臨著較高的進入壁壘。其次，該產業之間的競爭已經不再單單集中在產品的性能方面，而是越來越轉向產品的銷售和服務方面，企業的內部整合因素也逐漸對競爭的結果發揮著越來越重要的作用。處在成熟產業中的企業，對國際化有著更大的動力，因為產業內部往往會發生“絞殺”式的殘酷競爭，甚至會出現價格戰。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。

一個產業處于新興階段和成熟階段的時間長短由產業的性質所決定。由于技術進步、需求變動等因素，總有一些產業的社會需求處于不斷下降的狀態，波特把這類產業稱之為衰退產業。當企業斷定某一產業處于或即將進入衰退階段時，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產業、獲取該產業的領導地位或采取收割戰略。如果企業要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產業前景暗淡之前退出，否則企業的退出就會面臨較大的損失。在退出戰略中，企業對產業預期的準確度是戰略成敗的關鍵。獲取該產業的領導地位是指通過進一步增加投資，顯示自己在該產業繼續經營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰略，從而在該產業中扮演領導者的角色，獲取相應的收益。這種戰略成敗的關鍵在于競爭對手對該產業的預期及

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