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淺談人力資源挑戰(zhàn)
人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。
最近，不少國內(nèi)企業(yè)的高層管理人員被美資企業(yè)的中國分公司挖走，原因之一是美資企業(yè)開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領導發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長最稀缺的資源其實不是財務資源，而是那些有豐富經(jīng)驗的管理者。
盡管人力資本沒有在企業(yè)資產(chǎn)負債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動業(yè)績改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業(yè)須盡快在人力資源戰(zhàn)略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰(zhàn)略優(yōu)勢。
正如財務人員為支持企業(yè)增長要進行融資，人力資源部門也應吸引、培養(yǎng)并留住管理人才，來支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)具有關鍵意義，兩者相輔相成，應與企業(yè)整體業(yè)務和財務目標達成一致，以適應企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務需要。在這個過程中，企業(yè)人力資源管理所要面對的挑戰(zhàn)無處不在。
很多企業(yè)的人力資源部門經(jīng)常會遭遇到運營管理人員的抱怨不了解業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務為導向。
人力資源管理者首先要改變與業(yè)務脫節(jié)的狀況，深入廠房、銷售部門、研發(fā)中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應對一系列的人力資源挑戰(zhàn)。
員工管理挑戰(zhàn)
人力資源管理部門首要應對的挑戰(zhàn)來自于員工管理和發(fā)展。對人力資本的培育是企業(yè)在資本市場競爭中取勝的前提，企業(yè)對員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r值的長期舉措之一。
人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進程和目標等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。
爾后，人力資源管理者應找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。通過組織學習、培訓等，縮小員工差距。
工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才?其實，內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘結合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰(zhàn)：發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業(yè)文化很可能會演變?yōu)橐环N劣勢。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機。
通用電氣(GE)也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學校，為此，人們對傳奇人物杰克?韋爾奇贊譽有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍校”。當杰弗里?伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。
在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現(xiàn)最好的 10%的員工可以獲得可觀的股票期權;而表現(xiàn)最差的10%則會被淘汰。有經(jīng)濟學家指出：“杰克?韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾(Crotonville)給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行‘C會議’式的年度評估。”
員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營造企業(yè)的學習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔一部分總經(jīng)理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學習。在GE，“無邊界”行為(即分享最佳經(jīng)驗)是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內(nèi)容，這使得高層管理人員以從其他部門學到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業(yè)務單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內(nèi)的 600名高層管理人員進行一對一的互聯(lián)網(wǎng)應用學習。
盡管杰克?韋爾奇常感分身乏術，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環(huán)境的公司會議中心，總投資達2500萬美元。他說：“我想創(chuàng)造一流的、非正式的家庭氣氛，學習需要這種環(huán)境來實現(xiàn)。”這個會議中心已經(jīng)成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務部門、各國分支機構趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓、討論，分享彼此的看法。當市場繁榮、人才緊缺時，很多企業(yè)通常都能認識到培養(yǎng)員工的重要性;然而到了經(jīng)濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業(yè)管理者往往會放松對員工的管理。但在 GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。
以價值為核心的GE企業(yè)文化，再加上杰出的領導，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學習，強化、試驗和改進企業(yè)文化。
薪酬結構挑戰(zhàn)
在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應僅限于此，它還應具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導管理層確定戰(zhàn)略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場形象的重要組成部分。
很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。
在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例。可變薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬結構，很得厭惡風險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創(chuàng)新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結構比較適合業(yè)績穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)。
盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結構能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過程能減少企業(yè)人力資源的“交易費用”節(jié)省企業(yè)和應聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過可變薪酬結構贏得學習、創(chuàng)新聲譽，吸引來優(yōu)秀人才;這些優(yōu)秀人才又能增強企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。
管理者的薪酬結構
有位足球教練在輸?shù)舯荣惡螅浾邌査欠駪?zhàn)術安排有問題?他說：“不，戰(zhàn)術沒錯。”然后記者追問：“那么，球員們執(zhí)行戰(zhàn)術的情況呢?”“問得好。”教練回答。的確，不同的實施情況將會產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結果。
在薪酬戰(zhàn)略實施上，傳統(tǒng)方法都不盡如人意。例如，企業(yè)人力資源部門通常會采取調(diào)查或購買相關人力市場數(shù)據(jù)，來評估本企業(yè)各職位的平均薪酬水平。這些市場數(shù)據(jù)被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機會的基礎，以及用做回答企業(yè)管理高層和董事會相關疑問的依據(jù)。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題如何確定要調(diào)查的相關人力市場的范圍，是地方區(qū)域還是全國范圍?除了國內(nèi)企業(yè)，是否需要調(diào)查跨國企業(yè)的當?shù)胤种C構?是只調(diào)查狹義上的同類廠商，還是應涵蓋廣義上的品牌企業(yè)?此外，調(diào)查對象的規(guī)模又該是多少?
可見，這種調(diào)查方法不夠科學。更糟的是，通過控制調(diào)查方法，有關人員很容易操縱調(diào)查結果。因此，筆者認為，與空泛的市場調(diào)查相比，市場基準分析更適于作為企業(yè)制訂薪酬制度的科學參考點。
正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層應平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現(xiàn)杰出業(yè)績;在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險;在好年頭，控制投資者的薪酬支出。
在3個目標要求下，企業(yè)在設計薪酬結構時，首先應為各級別管理者確定合適的風險/收益度。通常，企業(yè)最高級別的管理者因為承擔的風險最大，所以擁有的收益機會也最大。這種薪酬結構很合理。
企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業(yè)最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，但問題并沒有這么簡單，因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè);有些管理者的工作經(jīng)驗適用性則較強，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的具體情況。
有些企業(yè)盡管向管理者提供了具有競爭力的基本薪資，可是，當高層管理人員需要承擔超常規(guī)風險時，企業(yè)卻沒有設立更高的目標獎金水平，同樣難以達到有效激勵管理者的目的
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