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HR：請找準定位再做事!
我們先來聽聽我工作過的一家知名跨國公司的CEO是怎樣對HR闡明他的期望的：“人才的吸引、保留、發展和激勵是當今企業的首要問題。我們公司里關于人的一些策略必須能為我們的業務帶來競爭優勢。人力資源的人員應發展得讓我們的一線經理們覺得HR是能洞察他們的愿望和需求，并能真正地幫助到他們。”
此話說出了一個企業的頂級領導對我們人力資源管理人員的殷切期望，于是我們會摩拳擦掌準備大干一番，好讓老板刮目相看。等到真正干起來的時候，才發現哪里有那么容易呢。典型的問題是：所謂前方的業務部門和所謂后方的人力資源部(當然還包括財務部，后勤部等等)沖突頻繁，互相埋怨——
人力資源部門的人員自己會說：“我們是你們的策略伙伴，是你們的咨詢顧問，要把一線經理培養成HR專家，因為員工是由你們來管理的.”
業務部門會說：“HR就會追著我們填各種各樣的表格，一會兒面試，一會兒拉我們去上課，一會兒又要考核。我們忙著突破業績，哪有時間成為管人高手;真成了，還要你們干什么!”
大家一定知道這樣一種說法，叫做組織冰山：一個企業露出海平面的冰山的上半部分，是它的銷售額、財務指標、人員構成、人員的技能技巧等;越是競爭對手之間，這冰山上面的部分越相似。一個企業還有大部分是隱藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企業內部部門和部門間的交往模式，對沖突的處理態度等等。致命的是冰山的上面還是下面?想想泰坦尼克號是怎么沉沒的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不見的地方。一個企業健康不健康，只要看看它的部門之間發生沖突時是互相推卸責任(即“推”的模式)，還是共同解決問題(即“拉”的模式)就能知道。所以，為了有效降低企業內耗，讓冰山下面的部門更健康，我們首先要做的就是將各部門的職責“定位”，而其中人力資源的管理人員在企業中是最難定位的。
人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴，變革先鋒，專業的日常管理，員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面：
人力資源副總/總監等即本部門的最高領導，定位于做公司的戰略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應該是：對公司業務的熟悉及敏感;把公司業務和HR規劃結合起來的能力;人員發展的能力;設計有競爭性激勵機制的能力;極強的溝通能力;管理變革并引導員工適應變革的能力等等。
人力資源的經理及各人力資源職能部門的專業人員，定位于變革的先鋒及專業的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應積極參與，以身作則地配合公司的變革;不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個層面的人員應積極關注HR的一些新的發展動態，如HER(HR的電子化管理)，E-LEARNING(電子化學習)等等，以及時調整自己的日常管理流程及規范。
人力資源助理、秘書等初級人員，定位于專業的日常管理，因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的，所以我們追求的應是零誤差。
而人力資源的所有工作人員都應定位于做員工的主心骨，傾聽員工的心聲，及時和各層面的員工溝通疏導。例如我自己曾經試過這樣的“分配”：由人力資源總監重點照顧企業的總經理、總監、部分關鍵部門經理及“明星員工”;人力資源經理重點照顧部門經理及老員工、新員工;人力資源專員或助理等照顧普通員工。所謂“照顧”是指多溝通，體會他們的喜怒哀樂及對公司的看法，并及時跟相關管理層協調。這樣的分配各有重點而互相有交錯，會使公司各個層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”。
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HR定位:小心掉入“專家誤區”
在對人力資源的人員進行定位時，公司和HR管理者自己應警惕一個“重大的”誤區——專家誤區!
一方面，人力資源人員在讀了一些書，上過一些課后，片面地理解HR的角色，自己還沒有準備好，就早早地把自己當成企業的策略伙伴、咨詢專家，動不動就對老板和部門經理的管理提出質疑，并“發動變革”，結果往往使自己成為“靶子”。其實我們人力資源的角色是幫助公司幫助老板在企業中貫徹他的想法和觀點，而非 “為民請愿”。在老板有些事情實在處理得不好時，我們再通過充足的數據和案例來試圖說服老板。如果說不服呢——當然是服從了!這樣是否可以叫做“先做正確的事，再將正確的事做對”?
另一方面，企業的老板和一些部門經理也存在著這樣的誤區：知道人力資源很重要，于是千辛萬苦“挖”來高級人力資源管理人才，這些人才或是空降兵或是“海龜”或曾征戰于各知名企業。于是，老板經理等把他一下子奉為專家，寄予厚望，期待著很快有奇跡發生——員工留住了，士氣提高了，人力成本降低了，企業文化成型了，等等等等。結果一旦發現沒有那么快地出現結果，就會對人力資源管理人員的作用發生質疑。豈不知，他們所期待的這些奇跡是不會在朝夕間發生的，企業沉淀了那么久的東西怎能在一夜間舊貌變新顏呢?
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