HR五項不得不具備的核心能力

　　人力資源部應該做什么，似乎人人都清楚，個個都明白。可是，深入企業一細查，卻發現問題并非如此簡單。不知道人力資源部門應該做什么？具有哪些基本職能 的人大有人在。在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”，但互相之間如何銜接配合？如何管理？如何實施？卻并不是人人都清楚明白。很多企業的人力資源管理是為做人力資源管理而做人力資源，流于形式，裝模作樣，還有許多企業的人力資源管理工作全部外包，如招聘新員工、培訓新老員工，績 效管理制度設計、發工資等等……那么還要人力資源部門干什么？人力資源部門如果不具備以下五項核心力，真的，還是將部門撤掉好了。

　　第一項： 獲取力

　　人力資源部門要能夠根據企業不同階段的發展所需，做好企業組織架構設計、崗位工作分析，人力資源需求預測，有針對性提出人力資源招聘、測評、面試、錄用方 案和制度，幫助企業適時找到合適的人才和新員工，以確保企業經營之需。如果作為人力資源部經常招不到人，招不到合適的人，新人來了又走，走了又招，如走馬 燈似的，那么人力資源部的工作是不稱職的，勞民傷財，浪費成本。

　　第二項： 整合力

　　人力資源部門必須具有強大的整合能力。通過企業文化的宣傳，核心價值觀的貫徹，企業管 理制度的設計，人際的有效溝通，矛盾的協調化解，來使企業的高層、中層、基層形成合力，保持統一的理念、統一的目標、統一的行為，形成團隊凝聚力和向心 力。發揮整體協同優勢，提高企業核心競爭力。如果人力資源部門欠缺整合力，則失去了一半的價值，在老板的眼里，將視HR為可有可無。

　　第三項： 穩定力

　　人力資源部的功能就是要通過設計合適的績效管理制度、薪酬福利制度和員工關系管理制度等有效實施，來保持員工的工作積極性、主動性和創造力。并且要在工作 中維護員工的權益，遵守國家勞動法律法規，為員工營造安全、健康、舒適的工作環境，以穩定員工隊伍，增強員工的滿意度和使命感、自豪感。因此，一個企業員 工隊伍不穩定，有百分之五十的原因，是人力資源部門不會設計實施有針對性的激勵和管理制度，不會運用有效方法和技巧說服老板有效實施。

　　第四項：評估力

　　企業員工最怕的是公司不能夠給予恰如其分的評價。員工的人品、態度、能力、勞動成果、工作績效都希望企業和領導能給予正確評價，所以在實施獎懲、任用晉 升、管理決策時能做到正確有依據。因此，人力資源部門如果在員工評價方面不能有所作為，則人力資源部門的工作滿意度便大打折扣，也失去了在員工心目中的公 信力和形象。

　　第五項：教導力

　　人力資源部門是企業能力提升的發動機。通過設計良好的培訓制度，職業生涯規劃管理制度，對人才提供可持續發展的能力培訓和職業發展路徑引導是人力資源部的 重要責任。員工的職業發展、能力提升、價值貢獻都來源于對員工有針對性的規劃、教導和培育。如果人力資源部門做不好員工培訓和職業生涯規劃，那么該部門真 的是失去存在價值了

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　　未來HR管理的核心問題：效能

　　第一，如何基于客戶價值，讓員工自動自發地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本？

　　要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經營體那樣，讓每個員工成為CEO，實現自我管理和自動自發地工作。那自我管理的組織模式是什么？自我管理的機制是什么？自我管理跟平臺管理之間的關系是什么？如何真正讓每個員工成為自組織、自主的價值創造者，激發員工的潛能？這需要組織模式的創新、人力資源管理機制的創新。

　　第二，如何讓員工有價值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費？

　　我一直認為中國企業最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會成本浪費、人才的閑置、人的不進步等等。我現在研究的課題也與此有關，包括企業內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產業、不同的企業，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。

　　第三，人力資源的動態配置問題。

　　過去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經不再是簡單的人崗配置，而是一個系統跟另一個系統之間動態的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點，一是職位體系，一是勝任能力系統，實際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動態的配置問題。我們現在最早提出來，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個組織的能力管理水平，實現職位體系跟能力系統的動態配置。所以一個企業不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃；不僅要研究個體，更多地要研究勝任能力系統，這個系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動態匹配效率，包括建立它們動態匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實踐的內容。

　　第四，人力資源效能的評價指標體系。

　　什么叫人力資本的貢獻率，人力資源的投入產出率？過去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產生結果的全過程進行管理，其中管理的要點是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關注的。

　　第五，適應現在新型企業的要求，如何進行員工碎片時間的集成管理。

　　我自己是很有體會的。我早晨起來，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完；在飛機上的時候，至少帶五本雜志看。我學習補充知識、發展興趣愛好，都是利用碎片時間，因為其他時間都得上課、做項目。我認為，人要有價值地活著，每個碎片時間都可以創造價值。所以我最近在研究“碎片時間與企業的微創新及持續改善”，比如員工上廁所的時候可以為公司想一個合理化建議，吃飯的時候也可以聊公司的事。把員工的碎片時間利用起來，可以產生微創新，讓創新無時不在、無處不在，并且幫助企業持續改善，這個很有意思，企業會很感興趣。

　　第六，全面績效認可體系。

　　這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動性、積極性、創造性調動起來，讓對員工績效的認可無時不在、無處不在，對員工的激勵無時不在、無處不在，讓員工的價值創造無時不在、無處不在，這就是“全面績效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過程的認可，三也是最重要的，是對關鍵績效行為的認可。所以我去年提出來，中國人力資源管理，一是進入效能管理時代，二是進入全面認可激勵時代。

　　第七，知識管理。

　　我現在比較關注如何使個人知識公司化，如何使企業內部的經驗能夠得到積累、繼承、創新，企業內部如何通過互聯網、通過知識平臺來構建人力資源的優勢。所以我也提出，企業最大的財富不是人才，是企業擁有的知識，是“人才+知識”。過去我們說人才是企業最大的財富，其實人才都會流動，所以企業最大的財富是人才為企業所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個人知識公司化，更重要的是每個員工可以借助公司的知識管理放大個人的能力，這叫人力資源的倍加效應。

　　第八，基于價值觀的領導力與互補型領導團隊。

　　從提高人力資源效能的角度來講，一個組織的效能首先來自于領導的效能、決策的效能。我們過去一談人力資源效率，就談員工。其實中國企業，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個瓶頸都是源于領導力不夠。所以領導力是提升人力資源效率最主要的抓手。

　　一是通過領導力的提升來提高組織決策效率、運營效率，通過愿景、文化、價值觀去凝聚大家，減少企業內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價值觀的領導；

　　二是強調領導團隊的互補，通過結構的優化來產生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業家的結構，叫一把手和二把手之間“陰陽配”，就是優化領導團隊的結構，讓他們齊心協力。

　　第九，人力資源的平臺經濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。

　　將來很多企業可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會進入大數據時代。人力資源共享平臺走規范化、專業化、標準化的路子，而企業的人力資源部門走個性化的路子，提供基于戰略、基于業務的個性化服務。所以人力資源管理要有后臺；后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來建這個平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產生的數據量如何變成人力資源產品、服務研發和決策的依據，我想在這方面做一些研究。

　　第十，通過勞動組織模式的創新，來提高人力資源效能。

　　因為企業一方面要激活，另一方面要協同。比如現在移動辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來進行研發；比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業的研發人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專業化人才，企業通過什么勞動組織方式把他們納入到企業的系統里來，用他們最精華、最有創造性的那一部分，不負擔其他的成本？如何建立通過勞動組織模式創新來整合人才，充分挖掘人才的這種潛能？現在我們需要組織模式的創新，比如進行人才的策略聯盟合作。這也是我們新提的一個概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用。可以通過策略聯盟的方式，通過項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業的組織模式，包括企業的勞動組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發生變化，企業的責任體系、考評體系也要發生變化，這其實是值得挖掘的一個方面。

　　以上這些，是我關心的十個問題，我認為也是未來中國的人力資源管理需要著重研究的十個問題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動性、積極性激發出來，中國人是絕對不會比美國人差的。

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