團隊的薪酬機制

世界經理人文摘

沒有適當的薪酬機制，就無法將“個人工作”轉化為“團隊協作”。

要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據表明，如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。

在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術;價值觀念和文化;工作流程和業務系統;組織架構、團隊和工作設計;個人和團隊的能力;管理的流程和系統;獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。

優利公司(Unisys)新建的一家分公司在重整其后勤會計部門、改變其員工的工作方式之后，以“企業組織、團隊和崗位設計”為中心，開始了建立團隊的工作。目前，它的團隊都能處理各種會計業務，每個團隊都掌管一個流程，負責從拆郵件到開支票、再到內部尋求問題的解決辦法等一系列工作。團隊成員除個人的基礎工資外，還可以根據團隊的業績再得一份酬金。

整體觀的解決方案

豪馬賀卡公司(Hallmark Cards)則另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰”制度。它把團隊成員的基礎工資削減5%至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團隊能達到預期目標，他們所得酬金就會高。為了確保這一計劃的有效性并得到員工認同，該公司在原有的薪酬機制中加入了一些變量和常量。現在，該系統已應用于眾多由銷售人員和來自財務、信息系統和行政管理的人員所組成的團隊。

團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。

優利公司在Bismarck(俾斯麥)的會計部門建立顧客為中心的團隊時，主要根據員工有無相關技能和能力來選拔成員。團隊成員的基礎工資與其接受評估的技能(如會計知識)和行為能力(如團隊協作)掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團隊的業績。隨著優利公司的業務擴展至信息管理，顧客為中心的服務日顯重要，現已漸漸取代技術優勢而成為該公司的核心區。

命運的主宰

位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield(編者譯：藍十字保險公司)召集運作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為成功的試驗團隊。由于對其實行浮動薪酬，該團隊的基礎薪金和業績工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當于其基礎薪酬15%的激勵酬金。藍十字保險公司根據該團隊能削減多少行政管理開支和團隊規模的擴大情況對其進行評估，并按照業務的運作流程跟蹤團隊的發展。結果，整個公司的業績得到提高，使其能夠藉以支付上述激勵酬金。后來據該公司的報告，將團隊的薪酬與激勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。

同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員?”、“對我的業績有何期望?”因此，企業需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。

反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。

合格條件

一家服務型企業擬為其運作中心招聘以顧客服務為導向的團隊成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應能力強、又能承受壓力的應聘者，然后再運用基本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細節的員工。

但是，并非每個人都能在這種環境中得到發展。意識到這點后，該公司領導按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構。根據“過去的行為是未來能否成功的最好說明”這一理論，人力資源設計團隊要求公司目前的最佳員工描述他們在危機環境中的表現，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續文化變革的一部分。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡單且關乎每個人。第一個特性是“以團隊為中心”，表現在員工個人與企業組織內外建立富有成效的各種層次的工作關系。第二個特性是“績效導向”，即員工個人專心于實現關鍵的經營目標。第三個特性是“客戶為本”，表現為員工個人與公司內外客戶的伙伴關系。再就是“創新”，也就是說，員工個人必須找出能解決問題的新創意、新產品及服務并付諸施行。最后，員工個人必須信守所有承諾，言出必行。

級段式薪酬

許多企業采用寬松級段式薪酬原則(broadbanding compensation platforms)，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，“級段”(band)最終是用來獎勵某一角色的業績的;另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。

團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

多方反饋是在同一級段流動的基礎。經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。

以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。

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