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激勵(lì)員工的第二份“薪水”
很多經(jīng)理人都會(huì)問：怎樣才能保持我的下屬的積極性?下屬低落的士氣，就是抽在管理者臉上的耳光。可是，要讓員工做他該做的事，真的很難;要讓員工滿懷熱情地做，則簡直令人望而生畏。
員工不積極，管理有問題
你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。
弗朗西斯(C. Francis)
職場普遍存在的工作厭倦已經(jīng)讓管理者傷透腦筋。根據(jù)華南理工大學(xué)陳春花教授的研究結(jié)果，在200家科研合作企業(yè)中，有20%的員工跟企業(yè)對著干，20%為次品和庫存干，20%蒙著眼睛干，20%看你給多少錢再?zèng)Q定怎么干，真正產(chǎn)生績效的員工只有20%。所以陳老師堅(jiān)決不同意中國人力成本低的說法。
員工的不情愿和不合作，會(huì)讓公司付出很大的代價(jià)。這是不爭的事實(shí)。為什么會(huì)這樣?一方面，人天生就是有惰性的，而工作本身往往有單調(diào)、重復(fù)、瑣碎、乏味的一面。因此，稍不留意，推諉和蒙混就會(huì)出現(xiàn)。“三個(gè)和尚沒水吃”的格言生動(dòng)地證明了“群體惰化”現(xiàn)象的存在。另一方面，公司的資源是有限的，管理者也不可能是完美的，總有一些對員工造成傷害的事情發(fā)生，比如：
員工工作不被認(rèn)同，不被重視;
員工建議不被重視;
分配工作中有偏愛，分工不合理，職責(zé)不均;
人手不夠，工作量持續(xù)上升;
命令沒有商量余地，要求變化卻不解釋原因;
工作權(quán)利得不到保障;
待遇不公平，覺得自己低人一頭。
以及：
上司永遠(yuǎn)是對的;
上司永遠(yuǎn)挑剔，不能讓他滿意;
上司不(能)保護(hù)自己;
部門沖突的時(shí)候覺得自己是犧牲品;
業(yè)績(功勞)被上司侵占。
任何有經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道，上述問題永遠(yuǎn)不可能徹底消除。有時(shí)候是現(xiàn)實(shí)，有時(shí)候是誤會(huì)，不管怎么努力，員工都會(huì)受傷。而新經(jīng)理可能遭遇更加明顯的激勵(lì)困境“新官上任三把火”，很多新經(jīng)理都會(huì)對下屬提要求，這些要求常常是增加了員工的工作量，眼前又看不到即時(shí)的好處，員工產(chǎn)生抗拒實(shí)屬題中應(yīng)有之義。
下屬士氣低落的征兆：
需要加班時(shí)不情愿;
不愿/不會(huì)主動(dòng)做額外的工作;
需要付出額外努力時(shí)抗拒，不合作;
休息時(shí)間人為拖長;
遲到早退沒有合理解釋;
埋怨別人。
這樣的現(xiàn)象一旦得不到遏制，整個(gè)隊(duì)伍可能就慢慢潰爛。有一種說法，公司里總有10%的員工能力不足，當(dāng)他們感覺到自己不稱職時(shí)，他們會(huì)變得遲鈍，壓抑自己的表現(xiàn);或者把全部注意力放在掩飾自己的無能上。這樣的員工顯然不會(huì)有工作熱情。
重賞之下，必有勇夫?
要讓員工被激勵(lì)，涉及的面非常龐雜。有多少本管理書就會(huì)有多少種激勵(lì)方法。說到激勵(lì)，很多人想到的就是：獎(jiǎng)金，升職，晉級(jí)，加薪等。但升職加薪是很好的激勵(lì)方法嗎?某一次，在著名的人力資源培訓(xùn)師張曉彤老師的績效管理課上，她提了一個(gè)問題，加薪之后，你興奮了多久?即你為加薪而激動(dòng)的時(shí)間能持續(xù)多久。大部分學(xué)員的回答是兩三天。我說一星期，張老師笑著說：“你激動(dòng)的時(shí)間真長!”
加薪是一種激勵(lì)，但是它能持續(xù)起效的時(shí)間太短了，再考慮到它的成本，實(shí)在不是一種可以日常采用的激勵(lì)方法。基于薪資的剛性效應(yīng)，所有的獎(jiǎng)金、晉級(jí)都是只能升不能降，否則勢必激怒員工。加薪和晉級(jí)的作用更接近于對員工做出的成績的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，而不是對他今后的工作狀態(tài)的激勵(lì)和提升。在激勵(lì)的培訓(xùn)課上，我會(huì)請學(xué)員(大部分是有經(jīng)驗(yàn)的管理者)分組討論：在你的工作經(jīng)歷中，曾有什么樣的被有效激勵(lì)的經(jīng)歷，激勵(lì)你的原因是什么。討論得出的答案，都突出地集中在一點(diǎn)上：就是公司(上司)對自己的欣賞。
我到現(xiàn)在還記得，有一位學(xué)員接受了公司迫切需要的、只有他能夠勝任的、但是降低了一半薪水的工作(國有單位，組織架構(gòu)的限制)，在直接上司的不斷鼓勵(lì)下，他在這樣的崗位上居然全力以赴地做滿三年，直到項(xiàng)目圓滿成功。歷史上當(dāng)然有過加薪非常成功地激勵(lì)了員工的例子，比如在福特1914年實(shí)行的“5美元日薪”。但那是在薪資不敷生活開支的時(shí)候。薪資水平越高，薪水增加能產(chǎn)生的激勵(lì)作用越小。在“員工最需要的”的排行榜上，薪水從來沒有排到過第一名。
“員工最需要的”前三名都是什么呢?
希望他們的工作能得到賞識(shí);
希望能了解他們的個(gè)人問題;
希望能對工作有成就感。
最有效的激勵(lì)方式是夸獎(jiǎng)
夸獎(jiǎng)，員工的精神氧氣
有一種激勵(lì)定義是：“激勵(lì)就是滿足員工最基本的，但是尚沒有得到滿足的需求。”
員工最需要的是什么?上司的反饋和關(guān)注，工作中的快樂、成就感。
長期的管理實(shí)踐告訴我們，如果你希望通過制度、升職加薪的刺激使你的員工被激勵(lì)，肯定沒戲。如果你真的關(guān)注你的員工，喜歡你的員工，要讓他們感覺到，如此他們就會(huì)被激勵(lì)。其實(shí)，新經(jīng)理無需了解太多制度性激勵(lì)的方法，那些薪酬福利、升遷晉級(jí)乃至工作豐富化、崗位輪換的激勵(lì)方法，留給公司CEO或者HR去考慮吧，它們距離一線經(jīng)理(基層主管)太遙遠(yuǎn)了。判斷一個(gè)管理者是不是有效的激勵(lì)者，標(biāo)準(zhǔn)可以十分簡單：那就是你的員工對你的感覺，或者在你面前，他的自我感覺。他覺得你喜歡他嗎?欣賞他的工作嗎?他覺得你在心里感謝他的努力嗎?你留意到他的付出嗎?在你面前，他感覺到自信嗎?如果這些答案是肯定的，你在激勵(lì)方面就是合格的。如果不是，下面的一些內(nèi)容可能對你有所助益。
最好的激勵(lì)方法就是：珍惜你的下屬，看重他的成就，讓他感覺到你欣賞他。而要做到這一點(diǎn)，最簡單直接的方法就是：夸獎(jiǎng)和贊美他。
通過夸獎(jiǎng)，你可以激發(fā)下屬的責(zé)任心和自信心;通過夸獎(jiǎng)，他們將會(huì)變得自主。夸獎(jiǎng)，是人的精神氧氣;贊美，是人最根本的心理需求。
我曾經(jīng)接到過同事的電話，跟我說：“Connie，我不快樂，因?yàn)闆]有人夸獎(jiǎng)我!”我也曾經(jīng)在離職幾年之后，還不斷地有以前的下屬跟我匯報(bào)工作，他說：“我會(huì)跟你講，因?yàn)槟銜?huì)夸獎(jiǎng)我!”沒有表揚(yáng)和贊美的環(huán)境是令人疲憊的。我們每個(gè)人都需要大量的贊美來維持安全感。人對贊美的需求沒有止境。世界上第一個(gè)年薪一百萬的人、美國聯(lián)合鋼鐵公司的第一任CEO查理。史考伯，深諳管理之道。他說過：“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。”對這個(gè)說法，有些人會(huì)表示疑惑，確實(shí)，任何公司都有一部分員工是高度自我驅(qū)動(dòng)的。他們內(nèi)心有強(qiáng)大的動(dòng)力，并不依賴贊美或夸獎(jiǎng)。外界環(huán)境惡劣(比如碰到無能暴躁的上司)時(shí)，他們也可能堅(jiān)韌地持續(xù)努力，甚至還越挫越勇。遇到高度內(nèi)驅(qū)的員工是經(jīng)理們的幸運(yùn)。但新經(jīng)理必須明白，你不能指望你的員工都是高度內(nèi)驅(qū)的像你自己一樣。對大部分員工來說，贊美和夸獎(jiǎng)不是奢侈品，而是必需品。
夸獎(jiǎng)，有效塑造員工行為的方法
夸獎(jiǎng)能夠讓員工感覺安全和愉快，因而更投入地工作。夸獎(jiǎng)，同時(shí)是最基本的塑造、改變員工行為的方法。人有一種基本的本能，就是重復(fù)做讓自己感覺愉快的事情。當(dāng)一個(gè)人因?yàn)樽约核龅氖碌玫接淇斓慕Y(jié)果時(shí)，他會(huì)傾向于重復(fù)這個(gè)行為;反過來，有一件帶給他不快的事，他就會(huì)避免重蹈覆轍。管理學(xué)中有一個(gè)著名的“十個(gè)題目”的實(shí)驗(yàn)。讓兩群智力相當(dāng)?shù)娜俗鐾瑯拥氖李}。兩組人都很投入地做了，都對了七道題，可是實(shí)驗(yàn)者偏偏告訴甲組的人，他們做得非常好，比一般人都好，對了整整七道題。卻對乙組說，他們的表現(xiàn)讓人不能滿意，才對了七道題。
當(dāng)實(shí)驗(yàn)者第二次再發(fā)下十道題目時(shí)，分化就很明顯了：甲組的人興致勃勃地繼續(xù)努力，甚至比第一次的投入程度更高，最后對了八道題甚至九道題。乙組的人卻意興闌珊，敷衍了事，最后連五道題都做不對。應(yīng)用到管理實(shí)踐中，我們可以知道，員工的實(shí)際表現(xiàn)并不重要，他的感受才重要。當(dāng)員工自我感覺良好的時(shí)候，他會(huì)更加愿意付出努力去做得更好，當(dāng)他覺得自己表現(xiàn)很差時(shí)，他會(huì)破罐子破摔。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不需提醒就知道給予員工表揚(yáng)的重要性。他們看上去有一種本能的意識(shí)，知道表揚(yáng)不僅僅是對良好表現(xiàn)的反饋，它還是良好表現(xiàn)產(chǎn)生的原因。
馬庫斯。白金漢，《你必須知道的一件事》
也正是在這個(gè)意義上，蓋洛普建議大家，當(dāng)員工從遲到30分鐘變?yōu)檫t到10分鐘的時(shí)候，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)他因?yàn)榭隙▎T工的進(jìn)步會(huì)讓他有好的自我感受，會(huì)促使他更加努力達(dá)到合理的標(biāo)準(zhǔn)。
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