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招聘中的STAR面試法
在日常學習、工作抑或是生活中，大家或多或少都會接觸過STAR面試法吧。以下是小編為大家收集的招聘中的STAR面試法，歡迎大家分享。
在面試時，主考官可以根據應聘者過去做過什么、做得怎么樣，來預見他進入公司后的工作表現。
詢問過去要講究方法，“星星”面試法“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是target，目標：“A”是action，行動：“R”是result.用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。先問情景(situation)：“以前是在什么情況下做這件事的?”然后問目標(target)：“能不能告訴我你做這件事的目的是什么?”接下來問行動(action)：“你為了做這件事情采取了哪些行動?”最后問結果(result)。
比如，有的應聘者會說：“我在原來的公司是銷售冠軍，銷售量排名幾乎一直是第一位。”很多招聘經理、部門經理會聽了很滿意：“不錯，這個人是銷售冠軍哪。”但對人力資源專家而言，這個回答沒有任何意義，用人單位從中得不到任何信息。應聘者說：“我一直銷售很好。”面試官就要追問：“你以前是在什么情景下銷售做得好呢?公司的氛圍怎么樣?產品怎么樣?銷售的區(qū)域需求量怎么樣?”然后再問：“你采取了什么行動來保證銷售額?是經常拜訪客戶、組織專家演講?還是運氣好、產品好?”最后要問結果，如果他說“我是公司最好的銷售員之一”，就要問他：“你們公司有幾個銷售人員?有什么指標來判斷你是最好的銷售之一?你的銷售到底是第一，還是第二，具體的銷售額是多少?”不斷地追問過去所發(fā)生的事情，才能把應聘者過去的行為表現問出來。
辨別面試的真話與謊言
現在的應聘者掌握了很多面試技巧，招聘者要想知道他說的是事實還是謊言有四個訣竅：第一、如果應聘者所說是事實，通常會采用第一人稱，用“我……”來開場;第二、說話時會顯得很有信心;第三、他的眼神會直視招聘人員，公開地交流;第四、說話的內容明顯和簡歷上的內容相符，或者和你掌握的有關他原公司的內容相符，這時，我們基本可以判斷，這個人所說是事實。
相反，我們怎樣來發(fā)現應聘者在撒謊呢?即使他答得非常流利、編造得非常好，也會有跡象可循。第一、同樣的話總是來回說，比如說來繞去都在說自己銷售好，不能一針見血講清楚，這就有可能在撒謊。第二、在舉止和言語上有明顯的遲疑。問他去年有沒有和經理鬧過矛盾?溝通有沒有問題?他馬上就愣住了，遲疑：“這個，那個，有過……”然后才開始講，這極有可能是在編造一個故事。第三、應聘者比較傾向于夸大自我，通常會說：“我一貫都很細心、一直都很努力、我是最好的銷售之一、我經常受經理表揚……”因為他沒有實例可講，所以經常會說自己是最好的。應聘者如果回答得太流暢，就極有可能是從某本面試技巧書上抄襲的，如果中途打斷他，他就會接不上，這是一個很明顯的特征。
非語言的表現行為
不管應聘者說得怎么樣，作為正常人總會有一些非語言的行為，比如手勢、表情、姿勢等，都會泄露其內心的秘密，證明他是在說謊還是在陳述事實。在日常生活中我們可以發(fā)現，和一個正常人談話時，如果他的眼神游移不定、左右亂轉，或者眼睛不自覺地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒謊或編造事情。說真話的人會很直接地看著你，眼神坦誠可信。
身體姿勢也很有講究，有的應聘者會來回搓手、拽衣領、摸衣角，這都不一定是在撒謊，而是因為緊張。但是，如果一旦發(fā)現應聘者因為一個問題而突然改變了原來很舒服的姿勢，比如，蹺著的二郎腿突然放下、背靠著椅子忽然坐直，就有可能是他沒有準備這個問題的答案，不知該如何回答，可能要編造、撒謊或者為了答題而回答。
觀察手勢也是一個好辦法，有人一撒謊就摸鼻子，有人會摸下巴，左顧右盼，有人為了掩飾內心的慌張，手勢過快，明顯跟自己的語速不符，這可能是他在臨時編造答案。
面部表情如何判斷，有時是憑個人感覺的。有一次，我問一位應聘者：“你能不能舉例告訴我，你在上一家公司和你的直接老板是如何溝通?”我的用意是想看他在溝通方面有沒有問題。他很快地回答：“我和經理之間一直溝通得非常好，我們定期開會，有什么問題我也會直接去問他。”他說得非常流暢，如果我閉著眼，他的話會讓我感覺到這個人和他的經理真的溝通得非常好，但是，我發(fā)現他的面部表情很凝重，很憤恨，和他所說的完全不一致。我接著問：“溝通再好也有疏忽的時候，你能不能給我舉一個你和你的經理吵架的例子?”他立刻開始了對原來經理的抱怨，這一個問題打開了他的“閘門”，也證實了他的面部表情說的是真話，口里說的是謊言，他之所以說“溝通好”，是因為他知道主考官希望聽到他這么說。面試時，就需要注意這一關鍵：一定要看著應聘者，觀察他各個微小表情動作，非語言線索往往最能暴露問題。
應該避免的面試問題
有些問題在面試中是需要避免的。
第一、不要問類似“在……情況下，你通常會……”這樣的問題，這種問題是讓應聘者做命題作文，等于白問。
比如，你問應聘者：“在精神壓力緊張的情況下，你通常會做什么?”應聘者會回答：“我在壓力緊張情況下，通常會先做好計劃，先分析，看看緊張來自哪里，再針對它采取措施。”答案非常完美，但他是否真的是這么做的呢?你不會知道。
第二，問應聘者“你未來三到五年有什么計劃?”這個問題的意義不大，也是命題作文。
應聘者心想，公司肯定是希望我能有所發(fā)展，他就會說：“我未來三到五年要學習很多知識，要掌握管理能力，要增加專業(yè)技能……”這些都是你希望聽到的，卻不意味著他真正會這么做。這一類問題要盡量避免，從這些問題中看不出面試者任何行為表現。
主要內容
在招聘面試中，僅僅通過應聘者的簡歷無法全面了解應聘者的知識、經驗、技能的掌握程度及其工作風格、性格特點等方面的情況。而使用STAR技巧則可以對應聘者做出全面而客觀的評價。
首先要了解應聘者工作業(yè)績取得的背景（SITUATION）。通過不斷提問與工作業(yè)績有關的背景問題，可以全面了解該應聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關。
其次，要詳細了解應聘者為了完成業(yè)務工作，都有哪些工作任務（TASK），每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解應聘者的工作經歷和經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合所空缺的職位。
再次，繼續(xù)了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。
最后，才來關注結果（RESULT），每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。
這樣，通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負責（招聘到合適的人才），也是對應聘者負責（幫助他盡可能地展現自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局面。
有效步驟
應用“STAR”技巧進行有效面試可分三步走，首先建立素質模型，即公司的用人標準；其次根據具體招聘崗位招聘要求，從素質模型中選擇適當的素質作為面試階段的主要考察內容，并依照崗位具體要求設計面試題庫，為面試做好準備；最后在面試中需有效提問和追問，獲取所需要的真實信息。
第一步 建立素質模型 明確評估標準
“STAR”面試法判斷人才的標準是素質模型。A集團2005年就已經建立了各崗位的素質模型，在已有素質模型的基礎上，咨詢顧問針對人力資源總監(jiān)一職，對企業(yè)老總及人力資源部優(yōu)秀員工開展了必要的訪談工作，以便對公司的具體需求做進一步了解。訪談中發(fā)現，公司人力資源管理不是很規(guī)范，集團和分子公司基本都是在獨立操作，很多資源不能達到有效共享。在上一年的員工情況統(tǒng)計中發(fā)現，人才流失比較嚴重，主要是晉升渠道單一，人才培養(yǎng)和人員發(fā)展意識相當薄弱。所以，公司希望新到的人力資源總監(jiān)具有現代人力資源管理理念及豐富人力資源經歷，能從招聘、培訓、薪酬管理和績效管理等方面著手，實行人力資源的集中化管理，減少不必要的成本，達到集團與分子公司的協同管理，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力的人力資源保障。此外，由于集團的分子公司較多，人力資源管理存在較大差異，所以，需要新來的人力資源總監(jiān)有較強的溝通協作能力。
最后，咨詢顧問從管理自我、管理任務和管理他人三個維度入手，對A集團人力資源總監(jiān)一職，從全員通用素質模型中預選了“職業(yè)精神”、“精準高效”、“價值導向”和“溝通協作”，從管理人員通用素質模型中預選了“資源整合”和“發(fā)展他人”，以這六條作為面試階段考察的主要內容，并對各素質要項進行了分級。
第二步 建立面試題庫 做好準備工作
面試前的充分準備是面試成功進行的必備前提，咨詢顧問根據A集團關鍵崗位建立了基于素質模型的面試題庫，每條素質有 4～8個相關面試題目。針對人力資源總監(jiān)職位的“溝通協作”素質所設計的面試題目舉例如下：
請講一個這樣的經歷：在你和公司高層管理者或同事在解決某問題上存在不同看法時，你是如何處理分歧的？
請講一個這樣的經歷：為了完成某項工作，你需要另一個部門提供支持；但那個部門認為配合你們部門進行這項工作并非其工作重點，你是怎樣應對這個問題的？
介紹一個這樣的例子：你發(fā)現某位下屬難以正確地做好某項工作，分析問題后，你是怎樣說怎樣做的？當時員工有怎樣的反應？你所做的對其行為有何影響？
第三步 發(fā)問結合追問 獲取真實信息
在明確了素質要項，設計好面試題目之后，就進入到面對應聘人員的直接提問交流環(huán)節(jié)。在這一過程中，面試官要注意圍繞 “STAR”的四個方面，明確自己所需要的信息，有目的地進行針對性提問，根據應聘者的回答迅速準確地分析是否獲得了自己所需要的信息，若有遺漏，要及時進行追問。
另外，行為面試的目的是通過應聘者過去的經歷來預測其是否勝任目標職位，所以在面試過程中，獲得有效的真實信息非常重要，這是衡量應聘者是否具有職位所要求的素質與能力的必要條件。所以，確保應聘者提供的事件信息真實有效，就成了追問的另一目的。要通過得到更多、更詳細的信息，來保證應聘者回答的真實性，因為所得到的結果越具體，說明事件越真實，做出的評價也就越準確。
總之，面試官要注意真實的事件一定是一個完整的“STAR”，事件的背景、任務、行動，以及結果都很清楚，而且行動必須符合背景和任務，且保證其確實對所達成的結果具有貢獻。同時，在應聘者對行為事件的描述中要清晰地體現出主體“我”所做的工作，而不是籠統(tǒng)的“我們”。下面是A集團面試過程中，面試官所進行的提問與追問示例之一，同時附加了其對應聘者回答所進行的分析與處理。
面試官：請談一下你印象最深的這樣一個經歷：你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當時你是如何處理你們之間的分歧的？[注：此提問是針對“溝通協作”這一素質要項進行考察]
應聘者B：提到這個問題，讓我想起有過這么一件事兒：那是2005年3月份，我們公司開高層會議。當時公司業(yè)務正處于不斷拓展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構或者辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問題，有時一個地方都會出現幾套不同的薪酬標準。公司當時也沒有什么成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度，所以，這種內部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽。[注：以上是描述背景（S） ]
這問題總得解決吧，所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理。[注：這是在描述任務（T）]當時幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們反對我，覺得各城市的自行管理，正好可以使人力資源工作與當地實際情況相結合，而且這事兒一直以來也沒出現什么大問題，沒有費力解決的必要。但是我認為，這終究還是存在問題的，所以我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證，得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展，集中管理勢在必行的觀點。然后，經過充分的縱向和橫向溝通，[注：以上是描述行動（A）]最后還是得到了公司的大力支持。[注：以上是描述結果（R）]
面試官：你剛才提到你是經過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問：對于集中化管理你當時都考慮了哪些方面？同時做了哪些具體工作？怎么做的？[注：以上是對行動（A）的追問]
應聘者B：我記得當時我提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的，實行集中化管理能帶來的優(yōu)勢，簡單說來比如：首先有利于信息共享，進行優(yōu)勢資源整合；其次，公司人力資源管理15%～20%是管理性活動，80%～85%是操作性活動，從公司未來戰(zhàn)略發(fā)展來看，未來戰(zhàn)略性管理活動會增加，集中管理有利于發(fā)揮集體效應；最后，招聘、培訓、績效、薪酬方面管理工作的統(tǒng)一有利于企業(yè)節(jié)約管理。
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