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IT企業(yè)如何實(shí)行末位淘汰制?
現(xiàn)在，國內(nèi)許多IT企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理，紛紛加大對員工的管理力度，有的企業(yè)在對員工考核時實(shí)行末位淘汰制。應(yīng)該看到，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理水平普遍不高，員工素質(zhì)參差不齊，對員工實(shí)行這種強(qiáng)勢管理是必要的，也是必需的。但要注意，一些人力資源咨詢專家提出，實(shí)行末位淘汰制只是企業(yè)進(jìn)行員工管理的一個過渡階段，實(shí)行真正的“以人為本”才是企業(yè)人力資源管理的根本。
末位淘汰制有其可行性
國內(nèi)一家企業(yè)人力資源部經(jīng)理認(rèn)為，建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。
國際著名咨詢公司德勤公司鄭力子認(rèn)為這種方法有其合理性，他說：“國內(nèi)企業(yè)真正發(fā)展時間還不長，個別公司在管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質(zhì)還不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。”
企業(yè)建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，其實(shí)從員工管理的角度講，是一種強(qiáng)勢管理。國際著名人力資源顧問公司惠悅公司高級顧問宋楊認(rèn)為這種強(qiáng)勢管理其實(shí)是一種績效管理，而所有績效管理都不可能是完美的。
宋楊說：“國內(nèi)一些企業(yè)比較看重強(qiáng)勢管理是有道理的，這跟員工的素質(zhì)有關(guān)。現(xiàn)在也有許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)‘以人為本’，但這樣的企業(yè)必須有一種前提假設(shè)，就是員工的素質(zhì)比較高，會自我激勵和自我管理。而國內(nèi)企業(yè)有些員工自覺性還不夠高，你的管理不嚴(yán)格不到位，就不可能有好的效益。”
企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：
第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。
第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關(guān)員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。
第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的。有些企業(yè)正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規(guī)模起步，經(jīng)過十幾年的努力成為世界上優(yōu)秀的企業(yè)。
宋楊覺得，現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，對于一些企業(yè)來講，實(shí)行嚴(yán)格的員工管理，如實(shí)行末位淘汰制還是有必要的。
末位淘汰制是把“雙刃劍”
從上面的分析看，企業(yè)不能不考慮自己的實(shí)際情況，一味對員工實(shí)行寬松式的管理，當(dāng)然過分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理也是有弊病的。鄭力子認(rèn)為：“末位淘汰制已經(jīng)逐漸被國外知名企業(yè)所淘汰，因為這么做會使員工感到有壓力，而且心情不暢。我們知道有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司采用過這種方法，結(jié)果是員工跳槽得很多。對于員工素質(zhì)較高，能自覺自愿完成工作的企業(yè)不宜采用這種辦法，而代之以人性化的管理方式。”
安易軟件有限責(zé)任公司人力資源部經(jīng)理李茹說：“末位淘汰制確實(shí)會給員工一定的壓力，有壓力就會有動力，一定程度上可以使公司人員實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，但安易實(shí)行這種辦法不太適合。我們市場人員考核指標(biāo)很多，如果一個員工在考核期表現(xiàn)不太好的話，我們也不會馬上辭退他，而是具體分析原因: 是他個人不努力，還是外部市場環(huán)境不景氣。公司每個部門都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標(biāo)都具有可操作性和可衡量性。每次績效考核完后都有一個評分，這個結(jié)果是為了找出員工在工作中的偏差，及時糾正。這是考核的最終目的。”
愛立信移動通信公司人力資源部張方明的看法是：“我們不太贊同末位淘汰制。我知道有一些公司就是采用這種辦法來調(diào)動員工的積極性，通過給他們施壓，提高工作效率。公司與公司的風(fēng)格不同，我們公司提倡給員工提供寬松的環(huán)境，給他們充分的空間去發(fā)揮才能。我們在招聘時，很嚴(yán)格，所以能進(jìn)公司的人，基本上較優(yōu)秀，我們會給他們穩(wěn)定的感覺，而不是終日惶恐不安。”
西門子(中國)有限公司人力資源部謝克海也有相似的觀點(diǎn)：“我們內(nèi)部不實(shí)行這種制度，并不是它不好，而是我們公司不太適合這種制度。我們盡力去開發(fā)每位員工的能力，相信他們可以做得很好。競爭意識肯定是要有的，不過希望是在大家心里，而不必通過淘汰制體現(xiàn)出來。”
作為一名人力資源顧問，宋楊每年都接觸很多企業(yè)，他認(rèn)為企業(yè)一味實(shí)行強(qiáng)勢管理會有一些負(fù)面作用。像有的企業(yè)會給員工設(shè)置許多硬性指標(biāo)，員工之間為了完成指標(biāo)會靠殺價的辦法來爭奪同一個客戶，這種內(nèi)部的惡性競爭會對企業(yè)總體利益不利。
如果這種管理方式推行力度太大的話，員工就會找出保護(hù)自己的辦法，比如，銷售人員可以把這個月該簽的單子放在下個月，他根本不會考慮這樣做對企業(yè)有什么損害。
宋楊他們曾給國內(nèi)一些IT公司做過咨詢，發(fā)現(xiàn)個別公司的渠道管理比較混亂，虛報銷售額現(xiàn)象比較普遍，這是有的員工在末位淘汰制的壓力下，為了保住工作而做出的自我保護(hù)性行為。
強(qiáng)勢管理，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是一種短期利益。宋楊提到，一家電腦公司也采用這種方式，給銷售人員定指標(biāo)，三個月考核一次，達(dá)到就留下，達(dá)不到就立馬走人。這樣的企業(yè)有可能在某一個時期內(nèi)取得一定的業(yè)績，但不利于保留優(yōu)秀的人才。在這樣公司工作的員工不會有長遠(yuǎn)打算，就是要在你這里掙一兩年錢，學(xué)到經(jīng)驗找到機(jī)會就馬上走人。可以想像，這種企業(yè)的凝聚力和可持續(xù)發(fā)展性會很差。
企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，推行強(qiáng)勢管理，不是給員工以無情的壓力，而是通過一套體系，形成企業(yè)內(nèi)部的文化，目的是要幫助員工提高績效。企業(yè)和員工之間應(yīng)該是幫助和被幫助的關(guān)系。如果這套考核辦法出來后，員工們感到人人自危，就失去了意義。
實(shí)行末位淘汰制應(yīng)注意些什么?
末位淘汰制這種強(qiáng)勢管理方式雖然有不足之處，但對市場競爭日趨激勵的今天，對管理水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。宋楊認(rèn)為，強(qiáng)勢管理對一些企業(yè)可能有效，如企業(yè)規(guī)模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現(xiàn)象，通過強(qiáng)勢管理強(qiáng)行淘汰一些落后的員工。
當(dāng)然，不管什么業(yè)績管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個員工都能完成業(yè)績。其實(shí)每個員工的潛力是很大的，關(guān)鍵是怎么管理和開發(fā)。宋楊曾看到國內(nèi)一家有上百家營業(yè)部的證券公司實(shí)行末位淘汰制，但只針對業(yè)務(wù)人員，被淘汰人數(shù)只有3～5人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給換一個適合的崗位。這個企業(yè)這么做的效果是不錯的，既調(diào)動了員工的積極性，又不會給整個企業(yè)形象造成什么負(fù)面影響。
德勤公司劉鵬提出，實(shí)行這種辦法關(guān)鍵要建立一套非常科學(xué)的考評制度，每次考評的標(biāo)準(zhǔn)一定要一致。另外，新來的員工要有一個熟悉和學(xué)習(xí)的過程，對他們的考評標(biāo)準(zhǔn)不能和老員工一樣。
實(shí)行強(qiáng)勢管理，企業(yè)一定要清楚針對什么類型的人，不要一刀切，有些崗位恐怕很難實(shí)行這種管理方式，比如IT企業(yè)的研發(fā)人員、管理人員等。這些人跟銷售人員不一樣，他們的工作業(yè)績很難量化，他們的工作質(zhì)量和效果主要取決于個人的能力和對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)提供給他們一些寬松的條件效果會更好。
末位淘汰制要跟目標(biāo)管理連在一起，目標(biāo)一定要合理。首先目標(biāo)要明確，并且這個目標(biāo)應(yīng)該是員工通過努力可以達(dá)到的，如果你定的目標(biāo)讓員工感到絕無可能，就不叫目標(biāo)了。目標(biāo)定得過高，員工可能會感到，“你這是讓我走人”，馬上產(chǎn)生消極情緒，會做出對企業(yè)不利的事情。其次，目標(biāo)應(yīng)是可行、具體和清晰的。在目標(biāo)已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓(xùn)。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會萌生退意，自然實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。員工由于自己原因而業(yè)績不好被淘汰，大家都會理解和接受，不會產(chǎn)生什么負(fù)面影響。
對于末位淘汰制的淘汰比例，宋楊認(rèn)為1%～2%就可以在企業(yè)內(nèi)部起到有效激勵的作用。如果定的比例過高，如20%，企業(yè)在員工管理上會出現(xiàn)各種問題，在人才市場的形象肯定會受到負(fù)面影響。
現(xiàn)在，有些IT企業(yè)在引進(jìn)人才上實(shí)行大進(jìn)大出的政策，它們認(rèn)為，每次進(jìn)十個人，哪怕最后只剩兩個人，只要這兩個人都是優(yōu)秀的人才，他們創(chuàng)造的效益跟招聘成本比起來也是合算的。對于這種做法，宋楊認(rèn)為: “這種情況之所以發(fā)生，是因為企業(yè)沒有明確的人才戰(zhàn)略，不明白自己要用什么樣的人。員工大進(jìn)大出的企業(yè)，它們的人才理論是干電池理論，認(rèn)為新鮮血液是干電池，企業(yè)就用你的干勁，也不管培訓(xùn)，用兩年就馬上淘汰再開始新一輪招聘。這么做的企業(yè)其實(shí)是不會長久的，很難成為百年老店。像IBM、GE這樣的大企業(yè)你根本看不到這種大進(jìn)大出的情況。”
一個企業(yè)確實(shí)不能是一潭死水，必須有一個流
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