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探析豐田企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核管理模式論文
1 目標(biāo)管理與績效考核的內(nèi)涵
1.1 關(guān)于豐田汽車的目標(biāo)管理內(nèi)涵
一般認(rèn)為“豐田生產(chǎn)方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應(yīng)該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標(biāo)準(zhǔn)化管理。根據(jù)經(jīng)營的需要，目標(biāo)管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經(jīng)營計(jì)劃和年度方針來明確團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)，明確全體部門和人員各自的目標(biāo)和方法，并切實(shí)按照PDCA 管理循環(huán)實(shí)施，以提高企業(yè)經(jīng)營成果、增強(qiáng)企業(yè)動(dòng)力。其二，方針管理的根本是PDCA，關(guān)鍵是為了指出重點(diǎn)并齊心協(xié)力工作，基礎(chǔ)是有明確的職責(zé)和堅(jiān)實(shí)的日常管理能力。
1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰(zhàn)
在管理實(shí)踐中，往往會(huì)遇到這種情況：沒有績效考核時(shí)，各部門都認(rèn)為考核重要，但是一系列考核規(guī)則出臺后，又不能有效執(zhí)行、及時(shí)公正地做出業(yè)績評估。
考核是需要人來完成的，再完美的考核規(guī)則實(shí)施過程總會(huì)有不好操作的地方，這就容易導(dǎo)致員工的質(zhì)疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價(jià)者不滿，有的是不接受結(jié)果等。認(rèn)真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。
要做好有效的考核，做出正確的業(yè)績評估，就要重視建立與完善績效考核相關(guān)的支撐體系。用多維度的考核指標(biāo)，多部門的關(guān)注，全員的參與，形成公司內(nèi)“全面”的過程管理和解決問題導(dǎo)向的業(yè)績考核，而不是僅用一個(gè)“時(shí)點(diǎn)”的工作業(yè)績來評估整體績效。
首先，人力資源管理部門應(yīng)從單純的為了評價(jià)而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執(zhí)行績效考核體系。應(yīng)推動(dòng)各部門共同協(xié)作，建立良好、規(guī)范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導(dǎo)向，細(xì)化和明確崗位責(zé)任，健全管理程序、管理方法和工作標(biāo)準(zhǔn)，避免考核前分工不清、責(zé)任不明、無計(jì)劃、無人監(jiān)管、應(yīng)付了事的現(xiàn)象發(fā)生。
其次，公司管理者應(yīng)從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點(diǎn)和精力放在日常業(yè)績管理過程中，而不是某一時(shí)刻的績效考核。整個(gè)管理過程應(yīng)切實(shí)落實(shí)當(dāng)期的經(jīng)營方針、年度目標(biāo)，要點(diǎn)檢KPI指標(biāo)和考核項(xiàng)目的實(shí)施情況，鼓勵(lì)全體員工解決實(shí)際問題，改善和完善工作方法及實(shí)施過程，確保實(shí)現(xiàn)績效考核的目的，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)使員工得到認(rèn)可和激勵(lì)。
1.3 目標(biāo)管理導(dǎo)向下績效考核的意義
為使全員齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)公司方針，需要督促部門及各團(tuán)隊(duì)及時(shí)完成個(gè)人目標(biāo)，明確員工的目標(biāo)和職責(zé)。倡導(dǎo)支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達(dá)成公司目標(biāo)。
工作過程中每個(gè)人都知道目標(biāo)和PDCA 很重要，但在行動(dòng)中往往會(huì)由于“沒有時(shí)間考慮”“很忙，沒辦法做細(xì)”等原因，無法有效達(dá)成目標(biāo)。因此，將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合，將目標(biāo)的達(dá)成明確為考核內(nèi)容之一，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)明確目標(biāo)達(dá)成對團(tuán)隊(duì)、個(gè)人業(yè)績評估的影響。促使員工在分解目標(biāo)、制訂行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，不憑直覺而是根據(jù)實(shí)際情況確認(rèn)問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業(yè)整體目標(biāo)順利達(dá)成。
2 目標(biāo)管理與績效考核的實(shí)踐研究
2.1 人事勞務(wù)管理的基本理念
“人事管理”是指為了雇用人才(確保)、安排工作(配置)、進(jìn)行職能教育與培訓(xùn)(培養(yǎng))、按規(guī)定發(fā)給工資(報(bào)酬)、正確有效地利用人才而進(jìn)行的管理活動(dòng)。常見的是為提高員工的勞動(dòng)意識而實(shí)施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動(dòng)管理理論”“人事、勞動(dòng)管理理論”“經(jīng)營勞動(dòng)管理理論”。而“人事勞務(wù)管理”內(nèi)容包括職員(管理者、員工、售貨員)、雇用、人才固定化(管理人才、培養(yǎng))、整頓工資體系(評價(jià)體系、工資體系)。
2.2 目標(biāo)管理和業(yè)績考核的特點(diǎn)及主要方法
在制造企業(yè)，現(xiàn)場是一切工作的立足點(diǎn)，豐田汽車“現(xiàn)地現(xiàn)物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產(chǎn)過程的實(shí)際出發(fā)，在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
明武宗正德三年(1508 年)，心學(xué)集大成者王守仁在貴陽文明書院講學(xué)時(shí)首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認(rèn)識和實(shí)踐關(guān)系�！爸敝饕溉说牡赖乱庾R和思想意念�！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實(shí)際行動(dòng)。因此，知行關(guān)系，也包括思想意念和實(shí)際行動(dòng)的關(guān)系�！靶膶W(xué)”的教育思想中還有許多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。第一，立志、勤學(xué)、改過、責(zé)善�！爸静涣ⅲ煜聼o可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎?”“而且立志可以促使勤學(xué)”“凡學(xué)之不勤，必其志之尚未篤也�！薄案倪^”是指自己，“責(zé)善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進(jìn)諫，指出錯(cuò)誤。第二，獨(dú)立的治學(xué)精神和能力。第三，循序漸進(jìn)與因材施教。第四，強(qiáng)調(diào)身體力行。這些教育思想對現(xiàn)代青年人的學(xué)習(xí)、生活、工作有極大的借鑒意義。
中國部分企業(yè)在管理實(shí)踐中，對傳統(tǒng)文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產(chǎn)生的人事管理制度，特別是業(yè)績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點(diǎn)。
2.2.1 績效考核融入到方針管理中
在豐田汽車的管理實(shí)踐中，當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)確定后，將制定具體的年度方針和目標(biāo)，并在全公司展開目標(biāo)指標(biāo)分解。有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報(bào)等具體形式和工作內(nèi)容，由員工共同參與研討并確認(rèn)結(jié)果，輸出量化績效指標(biāo)。最后，公司目標(biāo)分解到各部門，再分解到主管、班組等小團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。從而將公司上下以完成年度經(jīng)營目標(biāo)為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。
這里還要談到一點(diǎn)，豐田汽車非常重視實(shí)施過程中的效果跟蹤和點(diǎn)檢，每月各部門、責(zé)任人會(huì)對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)和反省，管理層在年中、年終會(huì)聽專題匯報(bào)，并將點(diǎn)檢結(jié)果作為年度業(yè)績考核評估的依據(jù)。
2.2.2 業(yè)績考評體系
談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談?wù)勂渲幸粋�(gè)顯著特點(diǎn)，也就是績效考核評價(jià)被看成“面談培養(yǎng)”。通過面談，確定下屬的工作內(nèi)容和考核目標(biāo);通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層;通過面談，提出對下屬個(gè)人發(fā)展的期望，提高個(gè)人能力以提升團(tuán)隊(duì)整體能力。
2.2.3 把握目標(biāo)
豐田汽車把公司方針目標(biāo)的達(dá)成放在首位，通過個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成，引領(lǐng)公司整體方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。沒有誠心的目標(biāo)，沒有誠意的行動(dòng)，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領(lǐng)導(dǎo)，最終不會(huì)達(dá)到預(yù)想效果。業(yè)績考核中應(yīng)加大目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)重，將員工的實(shí)力變?yōu)槟芰Γ⒃谶^程中體現(xiàn)出來，才能達(dá)成目標(biāo)�！翱陀^地評價(jià)目標(biāo)達(dá)成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。
2.3 實(shí)施過程關(guān)鍵點(diǎn)的把握
2.3.1 把握目的
豐田企業(yè)在制定團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的年度目標(biāo)時(shí)，主要目的是將公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標(biāo)。必須經(jīng)過反復(fù)研討，最終將上級方針目標(biāo)細(xì)分到個(gè)人，在分解時(shí)要充分理解方針目標(biāo)提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進(jìn)行字面內(nèi)容的拆分。
2.3.2 識別阻礙因素
目標(biāo)分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負(fù)責(zé)對企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)和公司高管工作業(yè)績的考核，作為源頭把績效考核機(jī)制引入到企業(yè)中。引入績效考核指標(biāo)后，應(yīng)逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔(dān)的指標(biāo)按月度工作計(jì)劃細(xì)分落實(shí)到個(gè)人。
2.3.3 業(yè)績考核與其他人事管理制度互相支撐
勤務(wù)管理規(guī)則、薪資等級規(guī)則、獎(jiǎng)金制度、晉升規(guī)則等，都是人事管理的重要組成。如何同業(yè)績考核相結(jié)合，是非常值得去研討和實(shí)踐的問題。有效地結(jié)合并運(yùn)行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。
2.3.4 過程確認(rèn)和結(jié)果評估要追求“公平性”
績效考核指標(biāo)的制定過程，應(yīng)是全員參與管理、明確自己的職責(zé)權(quán)利的過程。對每個(gè)崗位的具體考核指標(biāo)、考核方法、權(quán)重、考核周期內(nèi)目標(biāo)值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認(rèn)同，追求“公平性”，以達(dá)到考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。
2.4 豐田汽車取得的成效
豐田汽車在目標(biāo)管理、績效考核和員工激勵(lì)等方面實(shí)現(xiàn)了“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，而且是自下而上達(dá)成共識的標(biāo)準(zhǔn)化模式。
第一，業(yè)績考核理念和流程簡單實(shí)用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地面談和研討，把員工引到解決實(shí)際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實(shí)際問題的管理者。第二，績效考核中更多關(guān)注人的能力培養(yǎng)。方針目標(biāo)達(dá)成情況作為績效考核的依據(jù)，鼓勵(lì)員工按照行動(dòng)計(jì)劃做事，橫向交流、學(xué)習(xí)、總結(jié)，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實(shí)做事，帶領(lǐng)下屬和團(tuán)隊(duì)解決實(shí)際問題，達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)，不斷提升個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)能力。第三，方針目標(biāo)管理與績效評價(jià)的融合，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價(jià)體系、重獎(jiǎng)勵(lì)輕懲罰的獎(jiǎng)勵(lì)文化，使每個(gè)員工積極進(jìn)步，自發(fā)沿著公司方針目標(biāo)的階梯努力。
3 來自豐田汽車的啟示
當(dāng)今，中國制造業(yè)在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學(xué)習(xí)豐田是有效的選擇。要“真信、真學(xué)、真用、真懂、真堅(jiān)持”，追求理念和文化等內(nèi)在變化。做好績效考核工作，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾方面工作。
3.1 關(guān)注客觀性與公平性
績效考核方案的確立受制于考核的指導(dǎo)思想，考核方案既要體現(xiàn)共性工作指標(biāo)的考核，又要注重個(gè)性化綜合因素的考量，科學(xué)合理地設(shè)置考核體系，發(fā)揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設(shè)計(jì)需在工作成效的基礎(chǔ)上，關(guān)注各管理部門內(nèi)在軟實(shí)力的提高程度。
3.2 從目標(biāo)設(shè)定到結(jié)果考核是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程
目標(biāo)必須根據(jù)形勢的變化及時(shí)調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標(biāo)中得到體現(xiàn)。企業(yè)重點(diǎn)是什么，就考核什么;企業(yè)關(guān)注什么，就考核什么。但當(dāng)現(xiàn)實(shí)發(fā)生改變時(shí)，不僅要及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，也要及時(shí)調(diào)整評估標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)權(quán)重，這樣才能及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營重心。如果企業(yè)這段時(shí)間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標(biāo);如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴(kuò)大戰(zhàn)果，就可以調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，增加銷售額指標(biāo);如果需要特別強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)指標(biāo)的重要性，這項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重就可以適當(dāng)加大。
3.3 績效考核需要更多的管理系統(tǒng)支持
在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優(yōu)秀的，只招聘合適的，注重綜合素質(zhì)要求，要高于專業(yè)要求。之后，運(yùn)用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養(yǎng)人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標(biāo)體系。
基于目標(biāo)管理的績效考核管理模式，是企業(yè)在當(dāng)前國內(nèi)市場國際化的全方位市場競爭環(huán)境下，全面提升公司的運(yùn)營績效，實(shí)現(xiàn)卓越績效管理，有效提高核心競爭實(shí)力的一項(xiàng)重要舉措。然而在實(shí)踐中，如何設(shè)定更為有效的考核指標(biāo)，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達(dá)到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。
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