- 相關推薦
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感
當認真看完一本名著后，你有什么體會呢？何不靜下心來寫寫讀后感呢？現在你是否對讀后感一籌莫展呢？以下是小編精心整理的《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感，希望對大家有所幫助。
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感1
西方的工業文明帶來的價值核心是在產品設計方面，以科技帶動文明，中國幾十年的發展是反向的，就是文明帶動科技，從基礎設施的建設到物聯網互聯網的不斷優化，解決了效率的問題，帶來了創新的企業和產品。
對比小米，我們有類似美國bst，IDT這種全球化的品牌知名度，也有產品高于小米的調性，但是缺乏中國制造的創新元素。
米家的核心不是手機業務，而是生態鏈，以萬物互聯為核心的軟件生態，產品不是自己生產的，在國內，好產品太多，在消費升級的時代背景下，需要打造品牌的露出，所以借力小米的制造廠家很多。
對比小米，我們有好的品牌，也有app的開發能力，我想只要聚焦幾件事情，就可以迅速的鋪開我們的平臺生態，成為國際化的智能產品的全渠道零售和服務平臺：
1.聚焦自有供應鏈和品牌在品類上做減法，利用好眾籌和孵化的平臺，在產品上做生態，同時借供給側改革和消費升級之力形成產業聯盟，爭取政府銀行的支持，美國重在產品設計，中國重在產品制造和創新應用上的突破
2.圍繞APP，開展關鍵的三件事情，除內部進銷存數字化系統外，打造創客，廠商，渠道，服務以及客戶金融機構的UGC平臺，進行整個新奇樂產業鏈的整合，形成社會看法，吸引資本市場關注；其二，打造超級APP，將產品物聯網生態形成，提高新奇樂APP的粘性，并通過這個APP形成我們的大會員系統，牢牢抓住細分市場和我們的客戶。其三，利用APP的粘性，增加會員精準營銷的力度，增加新品的迭代和露出，加大線上渠道的銷售份額，迅速打開市場渠道。
3.不斷制造看法和社會熱點，打造工程師運營的`新奇樂平臺以及強調專業化的調性，同時植入到我們的品牌以及APP的宣傳中去，可以在品牌上做類似的植入，營造相同的看法，這也是我們有別于其他新奇樂賣場的一個本質性差異，是我們的優勢，所以在店面的設計以及營運上，打造工程師運營的賣場的標準，樹立專業化的形象。
中國的消費升級和品牌升級正在到來，類小米生態的企業一定會崛起，對于我們是個機會
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感2
一直對小米模式很好奇，產品工業設計精致，但是售價很低，讓人難免猜想小米是如何優化供應鏈，拿到如此低的價格的。從這本書中，我們可以得知小米是以量取勝，當產品銷量越來越大時，成為上游零部件的最大采購商，也就掌控了價格的控制權，進而可以優化供應鏈，拿到整個行業最低的價格。為此，小米手機以及移動電源等最初的產品都是虧本賣的，要的就是快速占領市場，擴大銷售量之后，倒逼供應商降低價格，通過平穩合作，進一步壓低成本。
硬件創業很艱難，由于迭代周期長、供應鏈涉及的角色復雜，往往是『首戰即決戰』。因此從最開始的.產品定義就要考慮清楚，面對的用戶群是什么樣的？功能設定如何？定價是否合理？產品在企業戰略中處于什么位置？
很同意書中所說的消費升級時代，品牌電商將成為資本的寵兒。然而，好的品牌需要時間的沉淀，而品牌基礎則是良好的產品體驗，用戶口碑。
最后整理一下，小米進入螞蟻市場的標準姿勢：
1.用速度拉開距離；
2.用規模降低成本，穩定供應鏈；
3.用海量的銷量和口碑，獲得品牌認可度。
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感3
最近在讀這本書，謝謝幾點感想：
雷軍對物聯網的判斷很精準，投資團隊搶先一步在市場上搶公司、搶項目。
小米的工程師投資團隊很厲害，好產品好技術是根本，加上小米的產業鏈、資金協助，不成功都很難。就像騰訊游戲部門推出的`一些游戲，游戲本身好玩再加上騰訊龐大的用戶群。
一個企業不能只靠單一的產品，小米的投資也是為了自己，說不定下一張船票就在投資的公司里。戰略合作越來越重要，現在國內的app大多開始接入第三方app，你中有我，我中有你，互利共生。比如最近摩拜和幾家各種行業的公司戰略合作。
未完待續，謝謝。
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感4
《小米生態鏈戰地筆記》是一本不太一樣的書，全沒有所謂的理論和最佳實踐，沒有所謂的程序化表達，而是用非常樸素的語言陳述小米的生態與產品之道，像是在和老朋友在進行口語化交流。雖有推銷小米公司品牌和小米產品之嫌，但對于我等生態理論與實踐均不沾的吃瓜群眾講，還是有點收獲。主要體現在以下三個方面：
1、商業的本質是效率
商業的本質是什么？一般認為：商業的本質是贏，是追求盈利的過程。而韋爾奇夫婦在《商業的本質》中提出，"商業歸根結底是一項‘團隊運動’，必須依靠團隊的力量","商業是探求真實、建立互信的過程";陳春花關于管理的三個效率則讓人頗為信服，這也是我個人近期的重要收獲（參見《管理的本質：從勞動生產率到組織效率、個人效率》）。而《小米生態鏈戰略筆記》一書進一步用商業的實踐辯證：小米模式的本質就是效率。
小米智能硬生態鏈的模式是從效率出發。并且是從整個價值鏈上追求效率。在供應鏈方面，選擇與超一流供應商合作。他們采購量巨大，采購成本更低；他們有先進的產品和技術，產品的良品率高；他們生產優化好，相對成本低，效率更高；他們信用度高，財務成本較低。在產品方面，用劉德的話說：小米的產品標準極為嚴苛。產品的標準化程度越高、通用的功能性越強，則更具有先天的效率優勢，更適合于大市場和大多數人。小米的產品著眼于80%客戶的80%的需求，在功能上做減法，直擊客戶核心痛點。在渠道方面，大力去除中間環節，將層層代理砍掉，通過小米電商、小米之家售賣小米和米家產品，實現"產品流、資金流、信息流"與消費者直達。產品流提升產品從倉庫到消費者手中的效率，資金流提升資金從經銷商/代理商回流到企業的效率，信息流則提升小米與消費者之前的信息交互效率……
2、生態與產品在于實干
劉德在序二的一句話讓我留下深刻印象："創業不需要瞻前顧后，權衡各種利益關系，制定所謂的三年、五年戰略，只需要向著目標一路狂奔"之前的.我會對此類言論大為反感，但特定的經歷過后發現，"行動"比"設計"更重要。且《小米生態鏈戰地筆記》也在大力推銷此觀點：生態鏈不是規劃出的，而是打出的；只關注產品，不關注戰略……
戰略是設計出的嗎？此類爭論可能會持續下去，但在無法預知未萬物互聯時代的當下，我更傾向于"實干"而非"設計"特別地，商戰是一場綜合實力的戰爭，包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。未商業發展的態勢到底是什么樣，沒有人能夠準確判斷。反倒是通過大量生態企業的廣泛布局未有可能的點，實現生態的自我更新、淘汰、進化，這樣至少能夠保證企業的火種不滅！
前段時間，幾個做戰略的朋友都在感嘆企業戰略職位之難做，讓大家都看不到職業的希望。有時候極端一點去想，除了BAT之類的企業有錢養戰略閑人之外，一般企業可能根本就不需要常設戰略專職職位，而是將戰略與產品相結合，或者將戰略與投融資相結合，讓戰略向產品端和資本端下沉，可能才是戰略從業者的生存之道。產品和投融資是實，與戰略結合能夠及時對戰略進行反饋，而孤獨的戰略則是虛，講太多企業會發虛。
3、生態的賦能與進化
我們經常聽到，要開放能力吸引眾多企業參與到其所主導的生態系統中，但開放什么？怎么吸引？以何為要素進行生態鏈接？小米分享了它的答案。
小米開放給生態企業的能力包括：產品定義+工業設計+品牌+供應鏈+渠道+品質+投融資，而維系小米與生態企業牢固關系的是資本和數據。這些能力都是小米的優勢領域：龐大的用戶群、重組的資金支持、相對成熟的產品方法論、強大的供應鏈資等。而現在很多企業在大講特講能力輸出，但輸出何種能力一直尚未能自己分析清楚，特別是企業有哪些自身沉淀下的、無雙的能力。
小米將生態企業進行了分級。小米的核心產品是手機、路由、盒子和電視，這是小米與其生態企業之間的楚河漢界。手機是當下IT的入口，路由是智能家居的連接器，盒子和電視則是未智能家居的主戰場，核心是智能家居的數據積累平臺。而生態企業則依附于核心，分為三個圈層。第一個圈層是手機周邊產品，比如耳機、小音箱、移動電等。第二個圈層是智能硬，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等。第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆測小米對于三個圈層的生態策略是不一樣的，特別是在上述提到的七個生態能力。
小米自喻竹林生態，以"投資+孵化"的模式在互聯網時代進行泛集團公司建設。竹林的特點是單點突破快（專業的團隊干專業的事情）、根系發達（小米資開放）和自我新陳代謝（分享收益與良性競爭）。但如何進行生態的自我進化？除了所謂的保護期與良性競爭之外，還有其他更細致的經驗嗎？也許需要更多實踐。
當下，眾多系統集成商不計成本的投入政府/企業的大數據建設浪潮中，以獲取所謂的大數據資，并規劃要以此為核心建立某類垂直領域的大數據生態，應當如何操作呢？
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感5
我倒沒想到會把這本書讀完。讀到后面，我反而對這本書的制作流程更感興趣。因為這本書里傳遞的邏輯、觀點和信息。是和施密特的重新定義公司、peter thiel 的從零到一完全吻合，內容上施密特更多講的是公司運營，thiel講的`是怎么創造公司，筆法上施密德除了黑梅耶爾外是非常圓潤的，就像宋遠橋打太極，一股做作的偽君子味道。thiel就比較重劍無鋒了，而小米這本的寫作，倒像是戚長發的躺尸劍法，故意把精華隱藏在糟粕里。
我推測這本書可能是高層口述了一些心得，然后找了幾個三本文科生整理出來的，文字部分口水話很多，不通暢的地方也很多，顛三倒四的部分也不少，就跟沒校過稿子一樣其實這些書寫的道理的都簡單，但是沒太多讀者能執行，三本書都反復強調要尊重人才，信任人才，這一點在體制化的大型企業里就是天書，無論是國企，民企，外企都莫不例外，只是國企可能最嚴重。
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感6
一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。為什么？因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。
我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：
一是輕易不出戰，首戰即決戰；
二是無軍餉制度。
真正的創業者是什么？如果是你之前最熟悉的領域，你把最熟悉的領域重新做一遍，那是商人，那不是創業者。
商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。
聰明的人在一起做事，分歧很少，因為大家都抓事物的本質，不會在細枝末節上糾纏。聰明人懂得相互信任，團隊協同作戰，如果不能充分信任，仗是沒法打的。這里面要特別強調一點，很多領導招人時都愿意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們愿意招各個領域全球頂級的人才。
青米公司的另一位聯合創始人林海英有一句話非常精辟：“企業是提高社會效率的組織，企業是否優秀不在于是否比別的企業贏利更多，而在于是否比別的企業效率高�！�
傲慢會降低效率。
電商演進的路徑是：自由市場式電商——百貨商場式電商——品牌電商——遙控器電商。
離人近的打敗離人遠的，高頻次的打敗低頻次的，主動的打敗被動的。
將來這個世界上的商品會分為兩類，一類是需要用戶個性化挑選的，比如衣服、鞋子，用戶一定會挑選款式、顏色、材質；第二類是生活耗材，這一類消費其實占消費者日常消費總量的比例非常高。消費者對于生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現有的米家App上，我們就在“個人中心”新增了“生活耗材”。我們認為未來遙控器電商將是所有的生活耗材的主要銷售渠道。
什么樣的企業可以成為遙控器電商？能夠做成這件事的企業必須具備四個基礎，缺一不可：
1.硬件公司
2.軟件公司
3.互聯網公司
4.電商公司。
其實回頭看商業發展史，未來都不是判斷出來的，是實踐出來。
在業界有一種共識：產品型公司值十億美元，平臺型公司值百億美元，生態型公司值千億美元。在互聯網時代，幾乎每一家企業都在說生態，到底什么才算得上是真的生態？自然生態具備三個特征：第一是獨立的生命體多；第二是生命體之間互相依賴；第三是自我繁衍。簡單來講就是共生、互生、再生的邏輯。
一切不以好產品為基礎的營銷，都是�；ㄕ�。
在信息對稱的時代里，唯有好產品，才能立得住、站得久。
在互聯網時代，制造出好產品是一切的起點，也是最好的營銷方式。要實現海量銷售，只能靠產品的品質贏得好口碑。
強調產品的重要性，不是說營銷沒有價值，而是說要先把產品做好，不要急于營銷，好產品是成功的基礎。先有產品和用戶，然后才有品牌，這和先有品牌，然后有用戶和產品，是完全不同的兩條道路。
大公司都是時代的產物。在過去30年里，中國有3個領域可以賺到百億以上：第一個領域是房地產；第二個領域是能源；第三個領域就是互聯網。在過去的30年里，創業的團隊，如果不是進入這3個領域，那么無論你怎樣努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫。所以，我們常說：做小公司靠努力，做大公司靠運氣。這個運氣就是有沒有摸準時代的脈搏。
如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準就開始猛跑，遲早會出問題。
未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有著巨大的潛力。
大消費時代的特點是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價格高到追求品質高，從購買商品向購買服務轉變，從滿足物質消費到滿足精神消費的遷移。
做任何事情都是看透宏觀現象，把握微觀本質。
顛覆螞蟻市場，動作要快，短時間內擴大規模，才有機會吃到這個市場的紅利。
用速度拉開距離，用規模降低成本、穩定供應鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認可度。
未來十年是消費的十年，螞蟻市場有著巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產品的`突破點：品質。
中產階層，就是對生活有一定追求的人群，且收入水平可以滿足自己的追求。這部分用戶確實購買能力強，但是并不是喜歡貴的產品，和所有消費者一樣，大家都喜歡良心定價的產品。
軟件產品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創業則無疑要做到“首戰即決戰”，爭取一戰取勝從而奠定公司的基本盤。如果不能一戰而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鏈斷裂的局面，也會導致團隊士氣低落。要做到一戰而勝，精準的產品定義不可或缺。那么，究竟什么樣的產品定義才算精準呢？我們認為它包含以下幾個方面：
第一，用戶群精準；
第二，對用戶群需求和人性的把握精準；
第三，功能設定精準；
第四，直指產業級痛點；
第五，品質把握精準；
第六，產品的定價精準；
第七，將企業的商業模式、戰略，精妙地寓于產品之中，是最高境界的精準。
如此廣泛的產品定義，要如何做到定義精準呢？很簡單，靠人。
我們做的小米移動電源，在初期每賣一個產品要賠8元。如果按照當時的配置，其他企業做下來可能賠28元、38元都不止。當時市場上低質電芯制造的移動電源都要一二百元，而我們采用最高端的進口電芯，定價卻只有69元。后來隨著我們的產品銷量越來越大，成為上游零部件的最大采購商，也就相應拿到了業內最優的供貨價格。之后通過我們與供應商的密切合作，保證平穩生產，我們很快就把成本進一步拉低。這一系列舉措使得小米移動電源在69元的價格檔位上，還能有微利的空間。
產品的最高境界是元產品。
蘋果手機就是最典型的元產品。在做手機之前，蘋果做過筆記本電腦，也做過iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機出現，蘋果的生態鏈才開始繁衍出來。
《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感7
見路敢走，見路不走
讀完《小米生態鏈戰地筆記》和《騰訊傳》，能發現并判斷趨勢，是領導者最重要的事情，因為這決定了企業要做什么，能不能踩上風口。做小公司靠打拼，做大公司要靠運氣，這個運氣是對趨勢的判斷。騰訊踩準了互聯網、移動互聯網的風口；小米踩準了移動互聯網、物聯網的風口。
騰訊前期很多產品的創意都是從其他公司借鑒過來的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來快速發展，而非盲目試錯。
看到趨勢，并且模仿一些產品，這是見路敢走。
但是他們在實際的實踐過程中，由結合本土的文化、消費和行為習慣、經濟的發展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產品設計的理念和方法論，最終發展成為獨特的受大眾青睞的合適的產品，而不是一味照抄其他公司的產品模式，這是見路不走。
見路敢走需要勇氣，見路不走需要魄力，這也決定了我們能否發揮自己的優勢去開疆拓土。
發揮自己的優勢，擴寬自己的能力邊界
小米與生態鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設生態鏈的過程中不斷發揮自己的優勢。
發揮自己的優勢至少體現在以下三個方面：
首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態鏈不是規劃出來的，是打出來的，通過在戰爭中學習戰爭，累積實戰經驗，小米培育了一批既懂技術又懂投資的優秀人才。而這樣的人才越多，經驗越豐富，就越能助力生態鏈上的企業獲得成功。
其次，小米投資的三個圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基于小米手機已經取得的市場占有率和龐大的用戶群體，小米用現有的優勢，并結合對趨勢的判斷，不斷為未來提前布局。
最后，小米會為生態鏈上的公司提供產品方法論方面的.賦能。
知道自己擅長做什么，不做什么，將優勢的勢能發揮最大的同時，小米也在持續拓寬自己的能力邊界。
要發揮自己的優勢，確保生態鏈持續發展，最關鍵的因素是有沒有靠譜的人，小米是怎么團結一批優秀的人才的呢？
團結能團結的人，用人做事。
首先，價值觀要一致，情投意合，三觀一致。道不同不相為謀，價值觀一致，再加上背對背的信任，才有更長久的合作。
其次，“搶銀行模式”的團隊。騰訊、小米的聯合創始人的能力都是互補的，且都在某領域有經驗或者有比較強的學習能力，互補的團隊能讓團隊聽到不同角度的聲音。
最后，小米也保證生態鏈上每支隊伍的獨立性，并且用激勵的制度保證大家為自己干，形成利益共同體。
閱讀完這兩本書，對互聯網公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味著有著更多的合適的創新，無論是在產品設計方面、商業模式方面還是在團結優秀的人才方面，形成一個更快更好更強的成長循環。
【《小米生態鏈戰地筆記》的讀后感】相關文章：
《戰地攝影師》好看嗎?07-09
對教師的挑戰地理教學反思07-03
戰地廚師讀后感600字06-26
《金融科技重構未來金融生態》的讀書筆記06-23
小米掉價07-10
小米3與小米2S的區別07-10
小米為什么要做小米小說？07-10
小米系統應用“小米系統”有何意義？07-03
有趣的“鏈”作文02-19