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海爾集團環境分析報告
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近年來，在我國經濟的迅猛發展大潮中，家電行業的發展與增長也隨之水漲船高：一方面，行業整體競爭力不斷提升，產能呈大規模化發展，上千上萬的生產基地層出不窮，產業不斷完善，珠三角、長三角，環渤海灣三大產業基地不斷發展，合肥、武漢、蕪湖等新興產業基地的不斷崛起；企業競爭日趨成熟，價格惡戰趨緩，品牌、服務、產品、技術等諸多因素輪番上陣，短期內中國迅速成長為全球家電業得制造中心。另一方面，國內涌現出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，海爾、TCL、海信、格力、美菱、春蘭等企業除了國內市場樹立了較有力的競爭優勢，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網絡，并建立生產制造工廠，實現了“走出去”的發展。
一、家電行業的宏觀環境分析
1、人口環境
我國人口眾多，分布不均，各地收入水平差距也很大，導致家電市場的密集度和發展程度參差不齊，從一定程度上也不利于家電行業的均衡持久發展。
2、經濟環境
隨著中國加入WTO，為本國家電企業開拓國際市場提供了廣闊天地。加入WTO意味著大家可以在一個公平互利的競爭環境中發展，這對我國家電企業的出口將是一個巨大的推動。正像康佳集團總經理陳偉榮所說“中國加入WTO有利于拆除國外對我國出口產品的貿易壁壘，同時，電子巨頭在中國市場也不會再有什么更加優惠的政策了，這更有利于我們在國內市場的競爭。”
3、技術
家電產品隨著高新技術的不斷應用，其數字技術、模糊技術、信息技術的不斷導入，使產品的更新換代不斷加快，將滿足不同階層和家庭的消費需求，為家電市場創造新的消費領域導入新的消費理念，形成新的消費熱點。但我國家電企業普遍存在著缺乏擁有自主知識產權的核心技術，產業升級滯后的問題，在技術開發上與日本、歐美發達國家相比仍有很大差距，這也成為我國家電行業發展的瓶頸。
4、法律政策
從1998年開始，我國相繼出臺了一系列擴大內需的消費政策，包括家電在內的耐用消費品已被列入銀行創辦的個人消費信貸新品種，在一定程度上刺激了城市的消費需求，也推動了家電行業的蓬勃發展。家電下鄉補貼政策。
二、任務環境分析
1、波特的五力模型
海爾集團的波特五力分析由5個因素構成，即新進入者威脅，現有競爭者的抗衡，替代品的威脅，購買者的侃價能力以及供應商的侃價能力。五個因素的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度和在行業中獲得利潤的能力。
⑴新進入者的威脅
對于中國家電行業來說，由于規模經濟的影響，該領域存在較低的進入壁壘，潛在競爭者進入的風險低。而中國內的家電市場的需求潛力巨大，所以這也在客觀上吸引了更多的企業進入這個領域。
隨著“家電下鄉”的進行，將會從政策上鼓勵更多家電行業新進入者。隨著家電行業的發展催生了許多細分市場，進一步促進了產品的差異化，多元化。盡管進入門檻低，資金和技術限制使得許多新進入者難以進一步發展。雖然中國家電行業十幾年高速發展，形成了一定的產業格局，具備了一定的規模，但是整體水平還比較低下，新進入企業規模普遍較小。雖然會對海爾的細分市場產生影響，但總體上不會對海爾地位產生影響。
繼成功擠占中國飲料、化妝品市場后，嘗到甜頭的外國跨國公司又盯住了我國的家電工業，隨著外國家電品牌大舉進攻中國家電市場的同時，我國家電行業的品牌一個個在被蠶食著。這使得以海爾為代表的本土品牌面臨更大的沖擊。新進入的外國公司將對海爾市場份額和行業地位產生影響。
⑵購買商的討價還價能力
購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那里購買商品。與第一條相反，面對消費者我們成了供應商，基于同樣的原因，目前彩電產能絕對過剩，成了完全的買方市場。加上連鎖家電賣場的加入，并在消費者中得到越來越多的認同，以往那種面對個人消費者的傲氣不得不換成了面對強大購買者的低聲下氣，購買者的討價還價能力已經成了決定性的因素之一。
20xx年至20xx年，我國前7名的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172%，已經占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場。國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯商網對17家家電連鎖企業20xx年的銷售進行了統計，銷售總額超過1022.7億元，門店總數超過1100多家。20xx年，家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市，主流家電連鎖企業新開店面已經超過600家。國美和蘇寧在全國的店面總數已經超過400家和260家。以永樂為代表的區域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張，店面數量增長尤為顯著。未來幾家大的家電連鎖企業仍會不斷地向二三級市場擴張，所以渠道整合將是家電企業今后的發展方向。近幾年由于我國家電連鎖行業保持了高速發展的勢頭，家電連鎖規模占家電銷售比例不斷提高，同時因為渠道的拓寬，也增加了企業對家電供應商的討價還價能力。
⑶供應商的討價還價能力
供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高元器件價格，或降低所提供產品或服務的質量。在當前經濟全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過
剩、產品過剩，再加上經過長期的殘酷競爭過后，家電行業剩下的都是一些比較優秀的企業，其供應鏈管理系統已相對完善，除非碰到一些突發事件，供應商的討價還價能力已經構不成威脅了。
⑷行業內現有競爭者競爭程度
從品牌的搜索重合度看，海爾的最大競爭對手是美的，有4.75%的海爾網民搜索過美的。近年來美的多元化戰略的“威力”開始顯現，美的在空調、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領域的優勢地位構成威脅。
此外，格力、三星、海信等也是海爾的競爭對手，海爾與格力的競爭主要表現在空調領域，海爾與三星的競爭主要是在電視機、冰箱領域。
面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進。競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背。
中國家電行業經過多年高速發展，家電企業的不斷興起，技術的不斷完善。近年來家電企業普遍掀起了產業升級的風潮。再加上“家電下鄉”政策的刺激，行業增長速度加快，從而使家電行業的競爭更加激烈。
由于人民幣匯率上升，勞動力成本大幅上漲以及要素成本全面上漲等原因，勢必引起家電行業的固定成本的上升，企業為了降低單位產品的固定成本增加產量降低售價，從而產生引發價格戰的風險，加劇行業競爭。
⑸替代品的威脅
隨著環保壓力加大，我國擬對空調和家用電冰箱推行可再生利用率指標限定值和目標值的國家標準。國家標準化管理委員會公布了《產品可再生利用率指標限定值和目標值（第一部分）》。節能環保家電產品逐漸成為市場趨勢。
未來家電產品裝飾化方向發展：一是具備裝飾功能的家電產品其使用成本和相關費用并不因產品具備裝飾化功能而增加；二是具備裝飾化功能的家電產品其使用方法和使用風險并不因因產品具備裝飾化功能而增加；三是具備裝飾化功能的家電產品其使用收益大于同類產品。
隨著信息技術的發展，高檔家電產品將實現網絡化的升級，使家電產品在網絡支持的條件下，更加智能化、人性化。
因此，海爾應當把握科學技術發展趨勢與市場需求，在適當的時機引入合適的替代產品，從而占得先機。
2、家電行業價值鏈
研發→采購→制造→物流→營銷→服務→客戶
對于中國家電業來說，該行業集中程度較高，家電產品的銷售被國美，蘇寧等少數供應商壟斷，因此，中國家電業供應商侃價能力還是相當強的。
三、企業內部環境分析
1、海爾的資源配置狀況分析
技術戰略聯盟
⑴國內利用高校科研力量
上海復且大學聯合建立兩個博士后科研工作站
與上海交大聯合建立“數字電視”和“移動電話”
兩個博士后科研工作站與北京航空航天大學及美國第二大專業軟件開發商C—MOD公司合資組建“北航海爾軟件開發公司”。
⑵國外與國際大公司技術聯盟
與日本GK集團合資成立了“青島海高設計制造有限公司”
與ICI、BAS合作開發CFE替代發泡料技術；
與美國環保局、中國輕工總會聯合開發“超節能無氟技術”
與愛普公司合作研究模糊控制技術
2、企業能力分析
⑴品牌能力
海爾品牌的高知名度、良好的信譽、對用戶的忠誠、能快速滿足用戶個性化需求、“真誠到永遠”服務等良好形象，讓用戶感到物有所值的同時，也感到一種親情的存在和精神上的享受。用戶的價值由此得到體現，而海爾與用戶之間良好的相互信任的品牌客戶關系形成，使海爾品牌贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。
海爾憑借在第一階段確立起來的品牌優勢，通過產品創新，從僅做單一的冰箱產品延伸到高新技術、多規格產品以及全部系列家電名牌產品群，使海爾品牌在產品范圍上得到延伸。同時，海爾憑借品牌優勢，通過“吃休克魚”方式，用海爾文化和先進的管理方法，優質的服務等來激活許多瀕臨破產或缺乏活力的企業，從而在兼并企業構建了新的海爾品牌核心競爭力時，實現了海爾品牌在地域范圍上的延伸。
⑵創新能力
（一）戰略創新
海爾在其發展的第一階段就確立了名牌戰略，把提高質量而不是數量作為首要工作。第二階段是多元化階段，海爾從冰箱一種產品做到多個產品。第三階段是海爾的國際化戰略。
（二）觀念創新
提出了“斜坡球體論”的管理理念；“賣信譽而不是賣產品”的“信譽第一”理念；“用戶總是對的”和以客戶需求為“真理唯一標準”理念；“先造人后造產品”理念；“二三等品就是廢品”理念；“賽馬不相馬”理念。
（三）技術創新
海爾運用技術創新形成自身核心技術優勢有兩種基本模式：一是自我發展，建立自己的研究開發機構———工程塑料國家工程研究中心和廣電局廣播科學研究院。二是與擁有互補優勢的企業或科研院所建立“戰略聯盟”與聯系，或兼并收購擁有某種企業所需要的專長的企業，為我所用。
（四）組織創新
海爾組織結構演變經過了三個階段：直線職能式，矩陣結構和市場鏈結構。
（五）流程再造
海爾的業務流程再造可以用“三個零”表示。第一個“零”是零距離，和用戶建立一種零距離的關系第二個“零”是零庫存。第三個“零”就是零
營運資本。海爾內部有一個原則，叫現金流第一，利潤第二，就是做到現款現貨，海爾每天推出兩個多專利和一個新產品以滿足用戶的個性化需求，從而創造許多有價值的定單。
（六）市場創新
在市場創新方面，海爾走好了如下四步：一是形成質保體系。二是堅持先難后易的原則。先打入發達國家，再進入發展中國家；想辦法進入到海外的大連鎖店、大營銷系統中去。三是必須打海爾品牌。四是速度制勝。海爾自知在技術、銷售等很多領域與國外大公司有差距，堅持以速度占領市場的制高點，創造世界品牌。
3、 SWOT分析
Strengths：高品質、高性價比的產品，強大的科研優勢與創新實力，完善的售后服務，完整地產品系列，良好的品牌知名度與信譽度。
Weakness：沒有完整的核心技術，發展時間短，經驗缺乏。
Opportunities：經濟的迅速發展與經濟全球化的拓展，使得市場前景廣闊，同時擁有眾多的合作伙伴。
Threats：多元化戰略是的企業面臨眾多國際、國內競爭對手的挑戰，難于兼顧各類產品。
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
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