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HR自己的故事：將心比薪
一個人所站的高度決定了他的視野。
先來分享職場上一個流傳很久的小故事。
張三和李四同時受雇于一家店鋪，那同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，薪水也嘩啦啦的跟著直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼?他找到了老板抱怨。
老板于是說：“李四，你現在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎?”一會兒，李四回來匯報：“只有一個農民拉了一車土豆在賣。”
“多少袋?”老板又問。
李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。”
“價格呢?”
“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈的申明，于是又跑了出去
老板叫李四到身邊，讓他仔細觀察，老板又把張三叫來：“張三，你現在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎?”
張三也很快的就從集市上回來了。他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農民在賣土豆，一共40袋。價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質量都不錯，價格也很便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。” 張三邊說邊從包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢。根據我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們全部賣下還可以再適當的優惠。所以，我把那個農民也帶來了，他現在正在外面等您回話呢……”
親，別笑，嚴肅點!或許，第一次看到這個小故事直接反應就是覺得李四這哥們太逗啦，不去做運動員都可惜了!一趟可以干完的活為嘛要跑N次呢?(PS：好吧，當初我也笑了呢)。
可是，把自己置于故事當中，我不禁反問自己：初入職場的我，如果我是故事中的李四，我能買好土豆嗎?每天都能買好嗎?次次都能買好嗎?我不敢確定!因為如果不用心去買，這土豆永遠也買不好，也就不要去埋怨老板為何不給自己加薪了!
細細想想，身邊類似李四的人還真的不少：拿著一份一般的工資，天天干著一份同樣的工作，天天抱怨干的比牛多，可拿的卻少的可憐!幾年前在抱怨，幾年后還是在抱怨嘩啦一下，一睜眼一閉眼一嚎，職場大半輩子就過去了!我見過的這類人群有剛剛畢業一到兩年的職場新人，也有混跡于職場好幾年的職場老鳥。
當然，曾經我也歷經了這樣一段糾結的時光!
去年從學校畢業后進入了一家集團公司做招聘，由于工作流程以及工作職責關系，我常常可以看到經理級別以下所有入司人員的薪資(好吧，我頓時覺得我是個土皇帝，有這么大的威力，哈哈!)!人嘛，多少都有些攀比心理，有了攀比了自然就有落差，有了落差自然就會有些不平衡，看高薪的人多了，就望了望自己那丁點薪水：人比人，比死人! 我就很不服氣啦：憑什么?我好歹也是一個重本生，好歹也是科班出身，做的工作也不比別人差，憑什么就給我這么丁點工資?那些新進來的員工，學歷不如我，專業還不對口，工資還能比我高好多?還有沒有“王法了”?
這樣的思想持續了好一段時間，但不平衡歸不平衡，對于一個剛進入職場的菜鳥來說，還實在是不敢玩不在沉默中爆發就在沉默中死亡的游戲。當然，期間也產生了 “跳槽”這個念頭(跳槽：對于一個剛進入職場的菜鳥而言，這是一個多么高級而又令人歡欣的詞語，有木有?好吧，我現在都覺得我那個時候的腦子哪里去了)，但終因各種因素而放棄了!既然跳不了，總不可能不工作吧，要是不工作，總不可能去喝西北風嗎?親，在污染這么嚴重的今天，你敢去喝西北風么?于是，自己開始靜下心來去融入公司、融入工作。這一過程中，真的收獲很多：1、我周邊的領導，很多都是學歷不高，非專業出身，但他們現在的工作做的順手。仔細觀察：他們每天都很早到辦公室，認認真真開始一天的工作;2、能人學習力超強，很喜歡一位卡友分享的一句話：學歷代表過去，能力決定現在，學習力定格未來。一個人只有在不斷持續的學習才能不斷提高，立職場于不敗之地;3、牛人都有自己擅長或者精通的一部分，可以獨當一面或者可以制定出該項工作的制度、流程、標準。
曾經看到過一篇文章《九段HR》，在踏入職場前，我對這篇文章不是特別贊同，但歷經這兩份工作經歷后，我接受了其合理之處：從一段到九段其實是一個執行到管理;從事務性到制定標準、流程的過程;從事務性到戰略性的一個過程。同樣一個人力資源經理，一個是月薪5k，一個可以月薪過萬，二者區別在于前者還是過多的在參與事務性工作，比如組織實施招聘、組織培訓;而后者基本不參與事務性工作，只是提供指導，而大部分時間在給該項工作制定標準，讓該項工作標準化、流程化。
對于求職者而言，薪酬很難達到百分之百滿意，畢竟對工作一族來說，還沒有人對錢已經麻木了吧?最開心的事情莫過于加薪啦!而在這個問題上，求職者和雇傭者二者是存在著不可調和的矛盾的，那么如何才能讓老板心甘情愿給你加薪呢?那你可得多用心了：
第一：工作有基本產量，但是否有增量?
給你3000元一個月工資，那你是否就只做3000元的活?職場上有多少人是這樣：一邊抱怨薪水低，一邊想著偷工減料，少做點事情。3000元是與目前崗位價值所匹配的，你做好了該崗位的事情，是基本產量，如果你想加薪，那么僅僅有基本產量是不夠的，那么你要提高自己的產量，這部分產量也就是增量。
第二：面對繁雜的事務性工作，你會做減法嗎?
人力資源在我國起步晚、發展時間短，而我國中小型的民營企業有占據多數，在這些企業中，管理人員對人力資源大多還停留在人事管理層面上，公司的人力資源部門也還是稱作人事部或者人事行政部之類的(PS：個人覺得人事部和人力資源部二者區別不僅僅在于一個名稱，前者從字面意義便可以看出是事務性工作，而后者便將人力資源置于一定地位、高度;我有一個夢想：我夢想有一天我們公司領導能將人事行政部改稱為人力資源與行政中心，哈利路亞!)，在領導這種管理觀念下，人力資源資源工作的展開也多是圍繞事務性工作，很多中小企業，人事部門工作人員人數屈指可數，人事行政一把抓，這樣的情況就難以避免工作的細小、復雜。那在這紛繁復雜的工作中你能理清工作思路嗎?能將復雜的工作做的簡單些嗎?
分享一個實例，這是我第二份工作也就是現在所在公司的一個真實經歷。
我們公司人事行政部門人事有16人，分工就不細講啦，有位老員工負責考勤、工資核算。但在考勤這一塊，她每次都發火，因為門店店長(醫藥行業)每次提交的考勤表都一定會有錯，她也針對此對店長提出了意見，但效果甚微，結果是越錯越氣，越氣越錯。因為領導安排我學習做績效，所以，先安排我向她學習做考勤。在第一次做完考勤之后，我找出了問題所在：她對考勤問題的溝通僅僅是單個溝通，而且是臨時性的，而對門店考勤表負責人也沒有任何約束機制。
于是，我展開了如下工作：
1、 先取得共鳴
在人事部門的小會議上，我看到這位老員工對考勤問題充滿抱怨，滿腹牢騷和委屈。于是，我第一次在做考勤的時候，一遇到考勤有問題的情況，我就會去找她抱怨一會，她也似乎找到了知音，也發泄了一通。時機差不多可以了!
2、 詢問其解決對策
在第一步的基礎上，我向她了解了她的她之前的做法：1)逐一與各店長溝通，2)在門店例會上做簡單的培訓。問題明顯的出來了：與各店長溝通，一次記住了，但下次或者下下次肯定忘記;在門店例會上去做培訓，這個必須要取得領導支持，因為在門店例會上領導是來聽各店長匯報業績、工作的，你突然整這個，領導怎么會支持?如果領導不支持，那培訓有何作用?再者一個，沒有成文的文件說明，對于考勤該如何操作?有什么標準?這樣的文件是否已經在OA上公示?這些都是問題。
3、 私下與各店長溝通
這部分工作依舊要做，但換了種方式：我先和他們寒暄了下，很理解他們工作辛苦、平時特別忙，和他們先拉進距離;接著說明他們現在考勤的出現的問題，指出考勤出現錯誤的影響，然后表示我們人事部會完善相關制度，并對其針對性的做一次培訓。
4、 再次與負責考勤同事溝通
和她大概講了我的想法，希望其能把考勤的標準、注意的問題都形成文字說明，報領導審批，最后公示!還好，她沒有讓我難堪，挺支持我的建議!
5、 提上會議議程，爭取分管領導支持
在人事部門例會上，針對目前考勤存在的問題，負責考勤的同事提出了改善建議，當然，這次換了方式，沒有抱怨，而是從公司角度、從考勤錯誤造成不利影響來說明。通過這次會議，該問題得到了很好的解決，形成了如下決定：1)負責考勤同事盡快完善考勤制度、把考勤需要注意的地方整理，盡快上報審批并在OA公示，并在店長會議上抽出10分鐘進行培訓;3)店長考勤制作納入KPI考核，占3%5%(這絕對是意外收獲);
自此，負責考勤的同事避免了天天打電話核實考勤的情況，少了抱怨考勤中出現的低級錯誤的情況。
第三，你的工作有亮點嗎?
這個是在上份工作中的體會，亮點即你日常工作中的創新點。在上份工作中，我對公司的校園招聘提出了改善建議，結果節省了一筆小小的開支，結果領導狠狠的表揚了我一番。雖然，沒有給我加薪，但我還是高興的不行啊，有木有?
第四，你會定制度、做標準、建流程嗎?
這些不是一些沒用的文字，而是經過大量實踐經驗總結出來的適合公司政策執行、工作展開的實施方案。
在《九段HR》一文中其實也明顯可以看到，七級以上HR經理，這些是他們的必備技能，身價自然也就翻翻。
第五，你有建立自己的核心競爭力嗎?
做招聘的同事、找工作的朋友應該深有體會，去年開始，市場不是特別景氣，就連歷年熱鬧的“金三銀四”也失去了昔日的光環。但是，這只是一般情況，我見過不少牛人在如此宏觀環境如此不景氣情況下能“逆水行舟”。
我上家公司的直接上級高級經理便是如此!以上提到的五點，他身上至少有三點，精通招聘和培訓，去年年底便被獵頭相中，到了一家公司做了HRD，薪水很滿意的說!招聘和培訓便是他的核心競爭力，能做制度、建流程便是他的核心競爭
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