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一次尷尬無奈的績效總結(jié)會議，HR能改變什么？
2014年第一季度，也是行業(yè)的經(jīng)營淡季。M事業(yè)部經(jīng)歷了自創(chuàng)立以來最慘淡的經(jīng)營狀況，M事業(yè)部也面臨了自創(chuàng)立以來從最盈利的事業(yè)部門首次變?yōu)榧径忍潛p：
1、FORECAST失誤，原本2014年翻番的市場預(yù)測，導(dǎo)致HR在年初采取各種措施，大肆的招募直接人工，最后實(shí)際的訂單狀況相對去年同期還下降了25.3%，導(dǎo)致生產(chǎn)部門大肆停工培訓(xùn)，直接人員流失率又創(chuàng)新高，生產(chǎn)效率直接下降至37.5%，直接人工損失210多萬，單位產(chǎn)值費(fèi)用較同期也上升了33.4%。
2、M事業(yè)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)型青黃不接，原本成熟的A、B系列產(chǎn)品，因市場原因慘淡、產(chǎn)品競爭激烈等原因，導(dǎo)致訂單萎縮，而新研發(fā)的C系列產(chǎn)品，研發(fā)周期短，產(chǎn)品導(dǎo)入不順暢，遲遲不能進(jìn)入量產(chǎn)。
3、因M事業(yè)部創(chuàng)立時間不長，才歷時3年時間，整體運(yùn)營水平不高，為了搶占市場先機(jī)，不斷縮短研發(fā)時間，其研發(fā)、測試、NPI等環(huán)節(jié)未能真正落實(shí)，便直接試產(chǎn)、投入量產(chǎn)。各種運(yùn)營異常已成正常，其運(yùn)營成本之高，原本的研發(fā)價值隨著市場競爭的激烈不斷縮水，導(dǎo)致經(jīng)營利潤率不斷下降。
在此慘淡的經(jīng)營狀況和運(yùn)營結(jié)果的陰云籠罩之下，2014年1季度M事業(yè)部績效總結(jié)檢討會議召開了，一次尷尬無奈的績效總結(jié)會議，卻也柳暗花明。
以下為此次尷尬無奈的績效總結(jié)會議：
【會議主題】：2014年第一季度M事業(yè)部績效總結(jié)檢討會議
【會議時間】：2014年4月17日(星期四)14:00~18:00
【會議地點(diǎn)】：17號會議室
【會議組織】：T
【出席人員】：L(CEO)及M事業(yè)部各部門總監(jiān)
【會議內(nèi)容】：1、HR匯報1季度運(yùn)營結(jié)果及關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)果;
2、各部門檢討運(yùn)營結(jié)果及部門考核結(jié)果，并提出改善建議和措施以及相關(guān)指標(biāo)和目標(biāo)值的修訂;
3、對運(yùn)營流程及績效流程進(jìn)行總結(jié)檢討(跨部門流程問題);
4、公司作出要求及指示。
此次總結(jié)的會議因?yàn)镃EO L 先生的參加，再加上1季度的糟糕的經(jīng)營結(jié)果，現(xiàn)場的氣氛讓人窒息，沒有會議前奏、也沒有往常的會前寒暄，10多個部門大佬只是默默地等待著會議的開始，誰也不知道會議的基調(diào)。隨著T直入主題的匯報，總結(jié)會議開始了。
T： (制度式的開場白，開始匯報結(jié)果)
各位領(lǐng)導(dǎo)，下午好!首先感謝各位領(lǐng)導(dǎo)對績效推行工作的支持。此次績效總結(jié)會議，是M事業(yè)部試推行組織績效，改為利潤中心制后的第一次績效總結(jié)會議。因第一次推行此績效模式，必然存在考慮不周導(dǎo)致的一些不合理的內(nèi)容，還請各位領(lǐng)導(dǎo)理解并提出寶貴的建議。
下面我們來看看一季度的績效結(jié)果。
首先來看看運(yùn)營結(jié)果：(T打開PPT)
1、 從運(yùn)營成本來看：
2014年基準(zhǔn)的成本構(gòu)成為：人工54.7%、制費(fèi)12.6%、損耗10.9%、輔助分?jǐn)?1.8%;2014年一季度成本構(gòu)成為：人工53.0%、制費(fèi)14.6%、損耗4.1%、輔助分?jǐn)?8.4%;相比基準(zhǔn)成本構(gòu)成，人工略有下降，但其產(chǎn)值降幅遠(yuǎn)大于人工的降幅;制費(fèi)和輔助分?jǐn)偠加猩仙?損耗下降的幅度明顯。
2、 從附加產(chǎn)值來看：
相比2013年同期下降了25.3%，相比2013年平均下降了36.5%;
3、 從單位附加產(chǎn)值費(fèi)用來看：
2013年基準(zhǔn)1.72元，即每產(chǎn)出1元的附件產(chǎn)值，需支出1.72元的人工成本;
2014年1季度2.48元，2013年同期1.86元，相對基準(zhǔn)單位產(chǎn)值費(fèi)用上升了44.2%，相對去年同期單位產(chǎn)值費(fèi)用上升了33.4%。
4、 按績效管理辦法，M事業(yè)部一季度無運(yùn)營效益，故不予計發(fā)獎金。
接下來看看我們的關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)果：
生產(chǎn)效率：
一季度生產(chǎn)效率嚴(yán)重下降，低至37.5%，下降了23.5%。
歷史平均每季度投入直接人工379912h，得到工時186892h;
2014年第一季度投入直接人工292997h，得到工時109904h;
而1401季度投入直接人工相比歷史平均下降23%，而得到工時下降了41%;
從結(jié)果來看183093h的直接人工投入屬于無效工時，大約相當(dāng)于700人的出勤工時，相當(dāng)于210萬的直接人工投入損失;
在上述的無效工時中，2014年1季度生產(chǎn)異常損失工時共計47773h，主要責(zé)任單位為工程部30.55%、產(chǎn)品部18.66%、生產(chǎn)部11.1%、PMC11.54%、營銷9.09%、品質(zhì)6.4%。
在這里，我提一個疑問：
后期的直接人員需求預(yù)測怎么做?如何平衡淡旺季的直接人員儲備?
此問題請PMC部的W作出分析和改善建議。
……
(T把運(yùn)營交期、制程良率、廢損、OQC良率、進(jìn)料交期、進(jìn)料良率、存貨周轉(zhuǎn)、costdown等關(guān)鍵指標(biāo)一一作了匯報，進(jìn)入了會議第二議程)
T： 以上就是2014年一季度M事業(yè)部的績效結(jié)果。
接下來按運(yùn)營流程請各部門負(fù)責(zé)人匯報部門的績效狀況、改善建議以及具體的改善措施。在各部門所提報的績效報告中，個別的部門主要呈現(xiàn)未達(dá)成之客觀原因，并沒有進(jìn)行深刻的主觀分析，形成具體的改進(jìn)措施。望在接下來的總結(jié)檢討中，多檢討其主觀原因，以及具體的可實(shí)施措施。
W：(PMC部總監(jiān)總結(jié)檢討)
導(dǎo)致1季度未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，交期、存貨、異常工時：
主要原因：
客戶訂單少，生產(chǎn)計劃基本沒有可調(diào)整可能，客戶提供軟件、包裝資料不及時;
供應(yīng)商品質(zhì)差，交貨不及時，物料質(zhì)量問題，生產(chǎn)工藝均需要等到生產(chǎn)線量產(chǎn)才能發(fā)現(xiàn)以及對策，這樣導(dǎo)致了時間上的浪費(fèi)，影響了生產(chǎn)線的生產(chǎn)以及客戶的出貨;
銷售額低于預(yù)期，庫存從1.79億降低到1.31億，但是對比銷售額的下降，仍然不夠;
供應(yīng)商交貨異常，各種物料不平衡導(dǎo)致不必要庫存，以及考慮到供應(yīng)商不能及時供應(yīng)，提前準(zhǔn)備庫存。
改善建議：
提高來料品質(zhì)和交期，加強(qiáng)來料的管控，務(wù)必將不良堵在物料上線之前。
Y： (HR部總監(jiān))
各部門對PMC的總結(jié)還有什么意見，還有什么需要補(bǔ)充的內(nèi)容。
F： (生產(chǎn)部總監(jiān))
我覺得訂單少不是主要問題，關(guān)鍵是我們的異常太多，基本上大部分的時間我們都在處理異常，我可以這么說我們幾乎沒有一張工單是沒有異常的，不是來料品質(zhì)問題、硬件問題就是軟件問題，很多時候都包裝好了，才發(fā)現(xiàn)我們的軟件有問題，又要全部返工。就這點(diǎn)訂單我們都做的這么痛苦，訂單多了我們怎么做?
N：(M事業(yè)部負(fù)責(zé)人)
好，接下來我們請F(tuán)總總結(jié)一下生產(chǎn)的狀況。
(T打開了生產(chǎn)部的總結(jié)報告)
F： 生產(chǎn)部一季度未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)主要為2項(xiàng)，生產(chǎn)效率和FQC合格率。
…...(F按著檢討報告列的一筆筆工單的缺失原因及責(zé)任單位，一筆筆羅列出來)
F： 在這里我不是指責(zé)哪個部門，我只是想呈現(xiàn)這些現(xiàn)狀。作為一個生產(chǎn)管理人員，生產(chǎn)做成這樣，我覺得我不是一個稱職的管理人員，我不勝任這個崗位。我感到很羞愧。
(一直聽著報告的CEO從會議開始后的第一個動作，離開座位向門口走去，拉開門后回頭說了一些話。)
L： 我理解你，是，有很多異常，你做不好，我理解你。
(說完之后，L離開了會議室，會議按著流程繼續(xù)，只是缺少CEO。)
(二十分鐘后，CEO重新回到會議室。)
L： 先關(guān)掉這些檢討報告。我實(shí)在聽不下去了。
我臨時決定更改這次會議的主題，改為3個內(nèi)容的議題：
1、請你們每人告訴我，你們面臨最大的問題和困難是什么?每人最少說1個，最多說3個，一個一個的說?
2、請產(chǎn)品部和營銷部的負(fù)責(zé)人講一下未來公司的產(chǎn)品項(xiàng)目及發(fā)展方向?
3、我最后宣布一個決定。
請PMC部的W先說。
W：1、我們的forecast不準(zhǔn)確，不能以此確定人員需求;
2、我們的來料為什么在上線后才能發(fā)現(xiàn)問題?
L： 我們的forecast不準(zhǔn)確，那就以訂單進(jìn)行人員需求準(zhǔn)備，從接到訂單到生產(chǎn)的準(zhǔn)備期就是HR招人的時間，那以后就按訂單招人。
來料上線后才能發(fā)現(xiàn)問題，IQC沒有檢嗎?我想問一下，是我們的IQC漏檢、還是我們的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有問題?請品質(zhì)部回答。
Z： (品質(zhì)部經(jīng)理，品質(zhì)總監(jiān)陪同客戶審廠)
有一類物料是這樣的，不是沒有檢，也不是我們的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有問題，我們檢過的產(chǎn)品放幾天之后又會出現(xiàn)不良，性能不穩(wěn)定，目前我還沒有能力解決此類問題。
L：聯(lián)系我們的供應(yīng)商沒有。下周二召集相關(guān)人員召開會議解決此問題，請準(zhǔn)備相關(guān)資料和樣品。
這些問題，不開會你們就不提嗎?為什么非要等到開會的時候才能提呢?
你們中的有些人，說想跟我聊天，跟我談?wù)勑模f我經(jīng)常不在公司，經(jīng)常找不到我。我把你的辦公室搬到我的旁邊，可以嗎?我沒有電話、沒有郵箱嗎?
矯情，你們這是矯情。
以后我開個通道給你們，你們以后將這些問題發(fā)給Y(HR總監(jiān))，后續(xù)根據(jù)你們提的問題召開專題討論會。
到誰了，接著說。
H： (非標(biāo)準(zhǔn)件采購經(jīng)理)
我們的項(xiàng)目有沒有做產(chǎn)品預(yù)算，我需要事先得到我們的產(chǎn)品預(yù)算信息，這樣才便于我們的采購議價，控制我們的材料成本。不要等到時候告訴我，我們成本超標(biāo)。
L： 我們的產(chǎn)品肯定有做產(chǎn)品預(yù)算的，這個你可以找N(事業(yè)部的負(fù)責(zé)人)。
H：另外，我們的運(yùn)營流程有缺陷，為了趕進(jìn)度，有些物料都入倉了，甚至上線都包裝了，卻沒有收到物料承認(rèn)書。這是有風(fēng)險的。
L： N，這是為什么，給我解釋一下。
N： 承認(rèn)書肯定是有做，只是為了趕進(jìn)度，在同步操作。
L： 這生意是打算長期做，還是只做一次呢。以后請品質(zhì)在未收到承認(rèn)書情況下，不要進(jìn)行檢驗(yàn)。
H： 我們的流程確實(shí)存在問題。之前，我見過一個日資公司，從員工進(jìn)入公司，就會發(fā)一本類似詞典一樣的書，從入職，到工作指引，基本在公司所用到的都能在上面查到。
L： 吃飯、上廁所都能查到嗎?不要跟我談這些流程，如果要那樣做，公司一定會倒閉掉。
某某公司、某某公司，他們的流程不好嗎?最后的結(jié)果呢?
我一直把公司定義為上升期的創(chuàng)業(yè)型公司，如果我們訂單量每月能固定有400K、500K時候，那時候我們可以請咨詢公司來輔導(dǎo)，規(guī)范
我們的流程，提高我們的運(yùn)營水平。
現(xiàn)在我們只能依賴我們的研發(fā)團(tuán)隊，以應(yīng)對市場的迅速反應(yīng)來獲取利潤，如果以我們目前的運(yùn)營能力，我們有什么優(yōu)勢。所以以后不要再跟我談這些流程。
……(剩下的幾位大佬也
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