管理會(huì)計(jì)模式下的CFO職能

據(jù)企業(yè)性質(zhì)確定成本戰(zhàn)略
“面對(duì)這個(gè)多元多變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，CFO在企業(yè)的成敗中把握著經(jīng)濟(jì)命脈。所以，不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)做法，至關(guān)重要。”劉俊勇在聽(tīng)到本報(bào)記者詢問(wèn)對(duì)CFO的建議時(shí)表示。
接著，劉俊勇舉例說(shuō)：“像豐田和沃爾瑪這樣的企業(yè)，是通過(guò)成本領(lǐng)先這種戰(zhàn)略來(lái)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，這樣的企業(yè)會(huì)對(duì)成本嚴(yán)加控制并不斷尋求降低產(chǎn)品成本的途徑，如KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）設(shè)定為總成本、產(chǎn)品成本、流程成本和作業(yè)成本，力爭(zhēng)使其產(chǎn)品在本行業(yè)成本最低。”“而像因特爾、蘋(píng)果這樣的高科技企業(yè)是通過(guò)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略贏得市場(chǎng)的，他們力求使顧客感受到其產(chǎn)品優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品并愿意為與眾不同的產(chǎn)品支付高價(jià)。
新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、立項(xiàng)數(shù)量是該類企業(yè)的KPI，這要求其成本系統(tǒng)技既能監(jiān)視新產(chǎn)品引入的頻率快慢，又能監(jiān)視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程效率、生產(chǎn)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本。”劉俊勇認(rèn)為，CFO應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的全生命周期成本分析。
據(jù)了解，戰(zhàn)略成本管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)果與成本 行為進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種成本管理手段。
劉俊勇舉例說(shuō)，像西南航空和戴爾的差異化成本結(jié)構(gòu)，就是利用組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)以建立與戰(zhàn)略保持一致的成本結(jié)構(gòu)。也有一些企業(yè)進(jìn)行了執(zhí)行性成本管理，也即改進(jìn)既定成本戰(zhàn)略目標(biāo)的成本管理活動(dòng)，利用常用的管理會(huì)計(jì)方法計(jì)量與競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿相對(duì)比的成本業(yè)績(jī)，以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，當(dāng)然這其中少不了差異分析和成本動(dòng)因分析。
全成本核算體系
“在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部環(huán)境時(shí)，中國(guó)聯(lián)通積極挖掘成本潛能，以提高公司整體資源配置能力，并以此支撐公司發(fā)展與體制機(jī)制的創(chuàng)新。”劉俊勇將中國(guó)聯(lián)通現(xiàn)如今的本地網(wǎng)全成本核算體系和傳統(tǒng)成本核算體系進(jìn)行了對(duì)比。
像中國(guó)聯(lián)通這樣的電信企業(yè)，本地網(wǎng)成本費(fèi)用項(xiàng)目包括了折舊攤銷(xiāo)、網(wǎng)間結(jié)算支出、人工成本、網(wǎng)運(yùn)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、ICT成本、業(yè)務(wù)費(fèi)及其他業(yè)務(wù)支出等。傳統(tǒng)成本核算體系是從披露和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度反映各專業(yè)成本情況，如分?jǐn)倸w集為2G專業(yè)、3G專業(yè)、固網(wǎng)專業(yè)。對(duì)于本地網(wǎng)全成本核算體系，劉俊勇說(shuō)：“全成本核算體系是從管理角度反映各管理線全部資源占用的信息，如分?jǐn)倸w集為投資建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和行政綜合這幾類。”另外，中國(guó)聯(lián)通本地網(wǎng)全成本核算下的損益表也進(jìn)行了調(diào)整，從傳統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)改為現(xiàn)今的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)線成本、投資建設(shè)線成本、行政綜合線成本這幾方面；而本地網(wǎng)全成本核算實(shí)施后業(yè)績(jī)考核增加了管理線成本。
“中國(guó)聯(lián)通的作法是通過(guò)全成本反映資源占用情況，這最終推動(dòng)了資源整合優(yōu)化。”劉俊勇總結(jié)到。
最后，劉俊勇還提醒廣大CFO，員工的價(jià)值創(chuàng)造行為必須得到評(píng)價(jià)和激勵(lì)，“海爾集團(tuán)的管理創(chuàng)新是人單合一雙贏模式，意在讓每個(gè)員工成為創(chuàng)新的主體，人單合一就是對(duì)外建立一種員工同客戶零距離的契約，對(duì)內(nèi)建議以員工自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的自組織，形成每個(gè)員工主動(dòng)承接戰(zhàn)略和客戶價(jià)值的主張，以企業(yè)家精神應(yīng)需而變并自主決策和自主經(jīng)營(yíng)的開(kāi)放生態(tài)管理系統(tǒng)。這樣可讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)能夠分享價(jià)值，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與雙贏。”

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