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淺析如何發(fā)揮企業(yè)計劃管理職能的論文
計劃管理的資源配置和宏觀調控功能，在油田建設和管理前期發(fā)揮了積極地作用，以投資帶動產能建設和提高產量的做法也促進了計劃經濟管理系統(tǒng)的隊伍建設，以極快的速度帶動了隊伍的發(fā)展，大批人才脫穎而出，得到了油田各系統(tǒng)的認同。
但隨著油田經營管理政策的調整，對二級單位實施經營承包政策，各單位的自主經營權利相應擴大，計劃管理的范圍逐漸縮小，宏觀調控職能逐漸削弱，指令性計劃減少，指導性計劃增加，企業(yè)經營管理轉向以財務核算為核心的同時，恰恰忽視了企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，導致了從上到下的“以包代管”的現象，大家在承包指標上做文章，在管理名詞上下功夫，使企業(yè)內部的資源配置手段缺乏而混亂，許多不規(guī)范的企業(yè)行為由此而生。
一、計劃管理調控指揮企業(yè)生產經營的全過程，在優(yōu)化配置企業(yè)資源方面具有不可替代的優(yōu)勢
(1)計劃系統(tǒng)人員素質較高，能擔當起企業(yè)資源配置運作的重任。在傳統(tǒng)計劃管理模式下，油田及局內企業(yè)資源配置由計劃部門全面掌握，相應比較了解企業(yè)生產經營情況，如設備、基建、安全、技術、節(jié)能、環(huán)保和勞資等管理環(huán)節(jié)。因此，計劃系統(tǒng)隊伍經過多年建設與實踐，人員綜合素質相對較高，能力較強，對企業(yè)經營管理的全過程比較了解。在當前形勢下，充發(fā)揮計劃系統(tǒng)人員綜合優(yōu)勢，對企業(yè)資金投入等資源配置實施計劃管理，確實擔當起企業(yè)資源配置的重任。
(2)計劃管理是企業(yè)預算與執(zhí)行部門的結合點。企業(yè)財務年度預算，其實也是一種生產經營工作目標或計劃，但當前的財務預算比較傾向于事前預算，從企業(yè)年度生產經營目標和以往的歷史數據出發(fā)來核定年度費用指標，缺乏適時的事中監(jiān)控。
各業(yè)務部門各自為戰(zhàn)，年底再算，無法從根本上保障企業(yè)的資源配置以及企業(yè)投入資金的有效運作，特別是合同簽定后開始履行及決算手續(xù)辦理完成前的資金運作階段。而計劃管理部門作為預算執(zhí)行部門，可以從項目立項開始，到項目開工、完工結算和后評估等方面，全過程、全方位監(jiān)控資金運作，是企業(yè)預算與執(zhí)行部門的有機結合點。
(3)信息渠道暢通，綜合性能強的優(yōu)勢可以彌補財務核算方式的僵化。在局計劃處的大力倡導下，局統(tǒng)計系統(tǒng)的職能得以及時轉變，加上統(tǒng)計方法的多樣性和靈活性，信息渠道比較暢通，統(tǒng)計人員全面參與各單位的生產經營狀況，及時準確地反映著各單位的生產經營數據，為公司領導決策提供了依據。而當前財務核算模式仍然比較滯后，其財務報表內容僅僅能滿足上級業(yè)務部門需要，無法反映資金流動的全過程。
二、在客觀分析企業(yè)內部資源配置采取計劃管理模式所具有的優(yōu)勢時，也應該看到當前制約企業(yè)計劃管理提高水平、發(fā)揮功效的幾個問題
(1)對計劃經濟和計劃管理等同認識的問題。在建設社會主義市場經濟的形勢下，在企業(yè)內部實行模擬法人核算制度，忽視了資源配置的手段，認為通過市場運作就可解決所有問題，出現不同程度的“以包代管”現象;更有不少人將“計劃經濟”與“計劃管理”等同看待，認為實行市場經濟就應該連同計劃管理一起放棄，這其實是放棄企業(yè)管理積極有效的手段的錯誤做法。
(2)人員素質參差不齊，計劃管理的運作力度不強，精細程度不高，影響了計劃管理職能的進一步發(fā)揮。在油田下決心解散大而全和小而全的同時，對各二級承包單位的管理力度卻相應減弱，油田生產經營計劃也由月計劃改為季度計劃，仍然將管理的重點放在了投資管理方面，并在某種程度上忽視了計劃管理隊伍建設和職能的轉變。也有些單位的計劃管理人員也由于自身素質和工作熱情所限，仍然滿足于申請油田投資和分解下達。再加上油田投資政策和方向的調整，使計劃管理人員的精力放在了申請有限的資金方面，對計劃投資操作也大而粗。
(3)對投資與成本辨證關系的錯誤認識，影響了對投資管理的熱情。從當前企業(yè)管理的行為看，大家對投資與成本的關系認識上容易走向極端。有一段時間，投資管理寬松的時候，有些單位和部門就吃投資，許多東西都從投資列支。在油田要求上繳資產收益后，大家開始明白盲目增加資產也要承擔經營壓力，經常講“今天的投資就是明天的成本”，在成本可以承受的情況下，盡量從成本開支，放松了對項目的認真研究，其實也容易造成短期行為，相應造成對投資項目計劃管理的忽視。
三、在認真分析當前變化多端的生產經營形勢后，企業(yè)計劃管理應加強以下幾方面的工作
(1)轉變觀念，自覺擔負起為企業(yè)經營決策提供依據的重擔。首先是企業(yè)計劃管理系統(tǒng)觀念的轉變。企業(yè)的生產經營形勢在不斷變化，在企業(yè)資金籌措和投入方面，油田基本建設投資所占比重逐漸縮小，各級計劃管理人員要進一步轉變觀念，不能把管理職能僅僅定位于投資管理方面，要積極主動地參與各自生產經營的全過程，力爭將全部資金投入納入計劃管理運作的范疇，才能胸中有全局，充分自如地掌握資金流動;其次是促使各級經營管理人員對計劃管理手段的認可。
要通過扎扎實實地工作，影響和轉變各級經營管理人員對資金計劃管理、企業(yè)資源配置全面的認可;再次是引導對投資與成本辨證關系認識的轉變。
(2)加強計劃統(tǒng)計人才隊伍的培養(yǎng)，提高人員素質，強化基礎工作。一是要加強資金管理人員的素質培養(yǎng)，增加其對本職工作的研究，提高工作熱情，提高綜合運籌能力。計劃管理辦法和手段并非一成不變，一勞永逸，計劃管理人員經過長時間工作，容易形成思維定勢，很容易一成不變地做一些工作而陷入經驗主義的泥潭。
因此要打破常規(guī)思維，保持旺盛的工作熱情，加強對計劃管理辦法的研究，學習和借鑒其它企業(yè)和系統(tǒng)的經驗，不斷補充和完善，才能吐故納新，常做常新;二是要加強跨行業(yè)、跨系統(tǒng)型綜合人才的培養(yǎng)，提高計劃統(tǒng)計管理人員的綜合素質。要積極學習其它行業(yè)的知識，使自身成為一專多能的人才，全面了解企業(yè)生產經營和資金運作的多方面知識，打破門戶之見，才能有目的的提高綜合知識;三是充分利用和借鑒現代辦公手段，充分認識和使用計劃管理軟件，并可根據需要開發(fā)小巧實用的辦公軟件，提高計劃管理水平。
(3)將大型計劃投資項目運作的辦法引進企業(yè)內部經營管理。可以在企業(yè)技術改造、科研經費投入等項目入手，力爭從項目立項、開工通知單、竣工驗收證明書、定額審核和實施效果評價等全面理順，明確各項工作應達到的標準，明確各操作單位所承擔的責任，推行資金計劃項目管理，嚴格按項目下達資金計劃、監(jiān)督進度、進行效果評價和竣工結算，以進一步加大計劃管理的精細化程度，全面提高資金使用效果。
總之，企業(yè)內部資源配置計劃管理的優(yōu)越性是無可替代的，但和其它任何一種管理模式一樣，是需要不斷創(chuàng)新和完善的，只要計劃系統(tǒng)達成共識，急流勇進，精耕細作，就能在改革浪潮中再次騰飛。
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